کلاس های آموزشی

 انجمن علمی مهندسی صنایع دانشگاه قم برگزار می نماید:

۱- کارگاه آموزشی ممیزی داخلی استاندارد ISO 9001

زمان : 20/1 88 و 27 / 1 /88


۲-کارگاه آموزشی ممیزی داخلی استاندارد   ISO TS

زمان : ۳ / ۲ / ۸۸ و ۱۰ / ۲ / ۸۸


3-کارگاه آموزشی کنترل فرآیندهای آماری(SPC) همراه با نرم افزار مربوطه (Minitab)

زمان : ۱۷ / ۲ /۸۸ ، ۲۴ / ۲ / ۸۸ و ۳۱ / ۲ /۸۸


جهت کسب اطلاعات بیشتر با ۰۹۱۲۴۷۹۴۴۸۳ (جعفر نژادی ) تماس حاصل فرمایید .

راهنمای پروژه ارزیابی

با سلام.

فایل راهنمای پروژه ارزیابی آماده دانلود میباشد

دانلود

ارزیابی کار و زمان

با سلام

فایلهای درس ارزیابی کار و زمان استاد رضایی نور آماده دانلود می باشد

قسمت اول48-1

قسمت دوم76-49

قسمت سوم 88-77

قسمت چهارم108-89

قسمت پنجم140-109

قسمت ششم156-141

فوری

با سلام خدمت دانشجویان گرامی

 

لازم به ذکر است که پاره ای از تغییرات در برنامه درسی و واحدهای ارائه شده صورت گرفته است که لازم است با مراجعه به پرتال آموزش تغییرات صورت گرفته را رویت نمایید.

 

لازم به ذکر است که واحد اصول مدیریت و تئوری سازمان در شرف حذف شدن قرار گرفته است و لذا از تمامی دوستانی که این واحد را اخذ ننموده اند تقاضامندیم تا نسبت به اتخاذ آن اقدام نمایند بدیهی است که مینیمم تعداد دانشجوی لازم برای برقرار شدن آن ۱۰ نفر می باشد .

 

اطلاعیه مهم

 

امتحانات دانشگاه که از تاریخ ۲۲ دی تا ۲۷

  

دی بود به ۱۴ بهمن به بعد با حفظ ترتیب

 

انتقال یافت.

جهت کسب اطلاعات بیشتر به پرتال آموزش مراجعه کنید.

 

در ضمن نمرات میان ترم درس نگهداری و تعمیرات هم اعلام شده است.

http://ie.sharif.edu/~davoodi

اطلاعيه

 

كليه دانشجويان رشته صنايع هر چه سريعتر به سايت

 

آموزش مراجعه نموده و نسبت به چك كردن واحدهاي

 

 خود اقدام نمايند .

 

 

لازم به ذكر است كه واحدهاي جديدي ارائه شده اند .

 

 و ميتوانيد نسبت به اخذ آنها اقدام نماييد.

کتاب مهندسی حمل و نقل

با سلام و عرض پوزش به دلیل تاخیر در ارائه کتاب برنامه ریزی حمل ونقل

 

هم اکنون می توانید با کلیک بر روی لینک زیر کتاب را دریافت کنید.

 

در ضمن هم اکنون با مراجعه به سایت مهندسی صنایع ایران به نشانی

 

www.ieiran.blogfa.com 

 

نیز کتاب فوق را دریافت کنید.

 

دانلود کتاب مهندسی حمل و نقل

 

نتایچ تحریم انتخاب واحد

قابل توجه:

 

به دلیل عدم رضایت دانشجویان گروه صنایع از

 

 دروس ارائه شده در ترم جدید، دانشجویان ورودی

 

 ۸۳،۸۴،۸۵ در انتخاب واحد  روزهای ۲ شنبه و  

 

  ۳ شنبه شرکت نخواهند کرد.




پس از جلسه ی ما با آقای قاضی و همچنین جلسه شورای آموزشی دانشکده نتایج زیر حاصل شد:

۱-ارائه دروس برنامه ریزی حمل و نقل، تحليل سيستم ها و كنترل كيفيت آماري با جناب دكتر سرايي

۲- ارائه دروس تحقيق در عمليات۲ و آمار مهندسي با جناب دكتر ميرمحمدي

۳-درج آگهي در روزنامه هاي كثيرالانتشار جهت استخدام هيات علمي

۴-تلاش و پيگيري جهت راه اندازي هر چه سريع تر كارگاه ها

 

ن۱.به نظر من اگر درس MIS با مهندس رضایی ارائه می شد، خيلي خوب بود.

 ن۲.دكتر عمل نيك بعد از جلسه، به ما گفتند:توان بنده در همين حد است.ما واقعا از ايشون تشكر مي كنيم ولي اگر دكتر عمل نيك فقط دروسي مانند علم مواد و روش هاي توليد ۱و۲ را كه تخصص بيشتري در آن دارند،ارائه دهند، به وظايف اجرايي و مديرگروهي خود بهتر مي رسند.


اين نتايج حاصل نمي شد مگر با اتحاد بچه ها (البته با كمك و همراهي انجمن) همون طور كه مي بينيد در دفتر آقاي قاضي جاي سوزن انداختن نيست. البته حدود ۴۰-۳۰ نفر از بچه ها به علت كمبود جا بيرون موندند.

   

براي ديدن متن نامه سرگشاده دانشجويان به حضرت آية الله قاضي كليك كنيد.

ان شاء الله اين اتحاد در گروه هاي ديگر دانشگاه هم وجود داشته باشه تا شاهد حل شدن مشكلات دانشگاه به كمك دانشجويان باشيم.

آسيب‌شناسي آزمون كارشناسي ارشد مهندسي صنايع در ايران

آسيب‌شناسي آزمون كارشناسي ارشد مهندسي صنايع در ايران


به قلم مهندس مصطفي هاشم‌زاده – متخصص و محقق در حوزه مهندسي صنايع


الف : مقدمه


در طي ساليان اخير و با جهش كشور به سمت و سوي صنعتي شدن و به موازات آن افزايش درصد جامعه جوان تحصيلكرده در ساختار جمعيتي ايران ، تقاضا براي شركت در آزمون تحصيلات تكميلي دانشگاهها رشد چشمگيري به خود ديده است . شرايط و خصايص اجتماعي - اقتصادي و فرهنگي خاص حاكم بر ايران در سالهاي پس از انقلاب و بويژه پس از جنگ فرسايشي با عراق ،‌ جامعه را به سوي مدرك‌گرايي - و نه دانش‌گرايي - سوق داده است . در باب چرايي و چگونگي پيدايي جو موجود و حاكميت مدرك‌محوري بر اركان گوناگون زندگي ايراني ،‌ بحث بسيار است و مجال اندك ؛ لذا در اين فرصت ، بر آنم كه به كنكاشي در حوزه تخصصي خويش - مهندسي صنايع - پرداخته و به ارزيابي كارايي آزمون كارشناسي ارشد اين رشته در گزينش نخبگان و دانشمندان موردنياز صنعت كشور اهتمام ورزم .

كلام را با ذكر تاريخچه‌اي كوتاه از مهندسي صنايع در كشور آغاز مي‌نمايم ؛ سابقه تاسيس دانشكده مستقلي تحت عنوان دانشكده مهندسي صنايع در ايران به سال 1347 و دانشگاه صنعتي شريف باز مي‌گردد ؛ جاييكه قريب چهل سال پيش ، نخستين دانشجويان مهندسي صنايع در كشور براي آشنايي با تكنيكها و مفاهيم اين رشته جوان دور يكديگر گرد آمدند . پس از آن و در سال 1357 بود كه دانشكده مهندسي صنايع دانشگاه صنعتي اميركبير راه‌اندازي گرديد و ده سال بعد ، يعني به سال 1367 اقدام به پذيرش دانشجو در مقطع كارشناسي ارشد نمود ؛ اين سابقه نه چندان ديرپا اما با رشد فراواني در اقبال صنعت و در نتيجه داوطلبين ورود به دانشگاهها به رشته مهندسي صنايع همراه بوده است . 


ارسالی  : یوسف مشهدی

ادامه نوشته

تحليل كمي آزمون كارشناسي ارشد 85 مهندسي صنايع ـ مهندسي صنايع

تحليل كمي آزمون كارشناسي ارشد 85 مهندسي صنايع ـ مهندسي صنايع

آنچه دربخش عمده نوشتارزير بدان پرداخته شده است، بررسي وضعيت علمي افرادي مي باشد كه در آزمون كارشناسي ارشد 85 رشته مهندسي صنايع ـ مهندسي صنايع رتبه هاي ممتازي كسب نموده اند و با توجه به ظرفيت پذيرش دوره هاي روزانه امسال كه در حدود 90 نفر اعلام شده است ، در مهرماه 1385 تحصيلات خود را در مقطع كارشناسي ارشد آغاز خواهند نمود.

در ابتدا چندين نمونه از كارنامه هاي اين افراد ارايه مي شود:

رتبه

زبان

تحقيق در عمليات 1

آمار و احتمال مهندسي

طرحريزي واحدهاي صنعتي

كنترل موجودي 1

معدل اعمال شده

43

24.44

81.11

58.88

40

46.66

17.01

65

30

78.88

51.11

41.11

48.88

؟

توضيح : متاسفانه تصوير كارنامه هاي رتبه هاي 43 و 65 در زمان تهيه اين مقاله موجود نبوده است.

با توجه به كارنامه هاي ارايه شده ، توجه خوانندگان محترم را به نكات زيرجلب مي كنم:

1- هرساله برتعداد شركت كنندگان آزمون كارشناسي ارشد افزوده مي شود و اين افزايش در مورد رشته هاي پرطرفداري مثل مهندسي صنايع به وضوح چشمگيرتر است. عواملي مانند جذابيت مباحث درسي و وجود بازاركار نسبتا مناسب باعث شده اند كه در سالهاي اخير حتي دانشجويان رشته هاي ديگرنيزبه ادامه تحصيل در گرايشهاي مختلف مهندسي صنايع ترغيب شوند. در آزمون سال 85 در كد رشته 1259 (مهندسي صنايع – صنايع) فقط در تهران 1718 نفر مرد و663 نفر زن متقاضي شركت در اين آزمون شدند و امتحان اين رشته هم در صبح روز شنبه مورخ13/12/85 در دانشگاههاي شريف وامير كبير با حضور اكثريت قريب به اتفاق داوطلبان برگزار شد. نگاهي به تعداد داوطلبان مويد اين مطلب است كه موفقيت در اين آزمون نيازمند عزم جدي و آمادگي علمي بسيار زياد فرد داوطلب مي باشد. آن چنانكه وضعيت علمي صاحبان كارنامه هاي ارايه شده در بالا نيز اين مطلب را تصديق مي كند.

2- بهترين معيار براي سنجش موقعيت علمي شما در مقايسه با افرادي كه كارنامه آنها در بالا ارايه شد نمره كل آزمون مي باشد كه پس از تراز كردن نمره خام هر درس و بر اساس 80 درصد نمره آزمون و 20 درصد تاثير معدل محاسبه شده است. بنابراين از توجه صرف به نمرات دروس كه به صورت درصدي ارايه شده است پرهيز كنيد. چرا كه مثلا در آزمون 85 سطح سوالات درس تحقيق در عمليات نسبت به سالهاي قبل اندكي پايين تر بوده است و همين مساله ميانگين نمرات كسب شده توسط داوطلبان را در اين درس بالا برده است. اما چون در محاسبه نمره كل از عمليات تراز كردن استفاده مي شود ، تاثير سختي يا آساني سوالات هر درس در رتبه بندي علمي شركت كنندگان بسيار ناچيز خواهد بود.

3- يكي از تفاوتهاي آزمون امسال با سالهاي قبل افزايش وقت امتحان از 180دقيقه به 210 دقيقه بوده است. نگارنده 2عامل را در اخذ چنين تصميمي از سوي برگزاركنندگان موثر مي داند. اول آنكه زمان 180 دقيقه اي در سالهاي قبل باعث شده بود كه داوطلبان فرصت خود را معطوف به پاسخگويي به سوالات 4 درس از 5 درس اين آزمون كنند و يك درس را ـ كه معمولا درس زبان عمومي و تخصصي بود ـ به حالت سفيد و بدون پاسخ باقي گذارند. اين مساله يكي از ايرادات عمده آزمون در سالهاي قبل بود كه از وقت ناكافي امتحان ناشي مي شد. اما افزوده شدن 30 دقيقه به زمان آزمون در سال گذشته، افزايش ميانگين درس زبان را به دنبال داشته است. كما اينكه در كارنامه رتبه 27 آزمون سال 83 درصد درس زبان صفر درج شده بود ، حال آنكه شما در كارنامه رتبه 29 سال 85 نمره درس زبان را 28.88 درصد مي بينيد.

دومين عامل افزايش زمان آزمون كه بديهي به نظر مي رسد، ممنوع شدن استفاده از ماشين حساب از سوي سازمان سنجش مي باشد.

4- براي نويسنده اين مطلب ، جاي بسي خوشحالي و افتخار است كه در ادامه موفقيت هاي سالهاي اخير ، در ميان افراد ممتاز كنكور85 هم نفراتي (هر چند معدود) از فارغ التحصيلان و دانشجويان دپارتمان مهندسي صنايع دانشگاه بوعلي سينا حضور دارند. كسب چنين نتايج فوق العاده اي توسط اين دوستان علاوه بر اينكه نشاندهنده شايستگي و تلاش در خور تحسين آنها مي باشد ، مويد اين مطلب است كه با صرف فعل خواستن توسط خود دانشجويان و توجه بيشتر اساتيد محترم در ارايه قوي تر مطالب درسي مي توان انتظار داشت كه در سالهاي آينده تعداد قبولي هاي گروه صنايع دانشگاه بوعلي در اين گرايش و همچنين گرايش ديگر مهندسي صنايع ( كدرشته 1260) بيشتر ازمتوسط 1 تا 2 قبولي در دوره هاي روزانه( چنانكه در سالهاي اخير متداول بوده است) باشد.

البته امسال خوشبختانه ظرفيت پذيرش دوره روزانه به يكباره از عدد 56 به عدد 90 رسيد كه ان شاالله اين مطلب نيز انگيزه هاي شما دوستان عزيز را براي موفقيت در اين آزمون تقويت خواهد كرد. از طرفي بر طبق اطلاعات بنده ، امسال فقط در كد رشته 1259 حدود 13 نفر از فارغ التحصيلان ودانشجويان دانشگاه بوعلي سينا مجاز به انتخاب رشته شده اند كه در مقايسه با نتايج سال 84 پيشرفت اميدواركننده اي را نشان مي دهد.

5- هدف اصلي بنده از طرح اين مقاله ، كمك به آن دسته از اعضاي محترم فعلي و آينده اين كلوب بوده است كه قصد شركت در امتحان ارشد كد رشته 1259 را دارند. به خصوص دوستان عزيز ورودي 81 و 82 كه بيش از سايرين در سال جاري با اين قضيه درگير هستند. توجه داشته باشيد كه اطلاعات بنده فقط در حد اعداد و ارقام مي باشد و در مورد موضوعاتي مثل منابع درسي مناسب ، نحوه صحيح مطالعه و.... بايد به دوستان خود كه در اين آزمون رتبه هاي ممتازي را كسب نموده اند مراجعه كنيد.

6- كليه اعداد مندرج در اين مقاله مستقيما از منبع سازمان سنجش آموزش كشور توسط نويسنده (باصرف وقت و هزينه زياد) اخذ شده است و لذا در صحت آنها هيچگونه ترديدي وجود ندارد. در مورد كارنامه هاي ارايه شده بايد عرض كنم كه اينجانب به دليل عدم دسترسي به صاحبان آنها و در نتيجه نداشتن اجازه از ايشان از عنوان كردن نام اين افراد معذور هستم. ضمنا ارايه كارنامه هاي افرادي كه رتبه هاي 90 به بعد را كسب كرده اند براي من امكان پذير است و افرادي كه نيم نگاهي هم به دوره هاي شبانه و غير انتفاعي دارند لطفا اينجانب را از درخواست خود مطلع كنند تا اطلاعات لازم را به‌ آنها منتقل نمايم.

7- در مورد كد رشته 1260 (مهندسي سيستمهاي اقتصادي اجتماعي و مديريت سيستم و بهره وري) هم در آينده سخن خواهيم گفت و از نطرات ارزشمند دانشجويان اين گرايش كه عضو اين كلوب هم هستند استفاده خواهيم كرد. فعلا در مورد اين گرايش به جدول زير بسنده مي كنيم.

جدول تعداد شركت كنندگان كد رشته 1260 آزمون كارشناسي ارشد 85 در تاريخ 11/12/85 در تهران

تعداد داوطلبان

محل برگزاري

آقايان

2323

دانشگاه شهيد بهشتي

خانمها

1396

دانشكده علوم اقتصادي دانشگاه علامه طباطبايي

228

دانشگاه صنعتي اميركبير

تهیه کننده : مسعود مهدي زاده 

با سلام

به اطلاع بازدیدکنندگان وبلاگ می رسانیم

که تا تاریخ ۷ اسفند ۱۳۸۵ کلیه کسانی که مقاله و یا سایر موارد مفید دیگر که مورد تایید سردبیر نشریه

نوآوران قرار گیرد را در اختیار انجمن علمی مهندسی صنایع و یا ایشان قرار دهند از ۵۰٪ تخفیف در کارگاه

Iso/Ts بهره مند خواهند شد.

لازم به ذکر است که فرصت فوق قابل تمدید نخواهد بود.

از قرباني ابراهيم تا قرباني حسين...

 

در نيايش عرفه ي امروز فرج يگانه منجي عالم را مي خواهيم و در عيد فردا شفاعت حسين را مي خواهيم.

 

 

خوشا آنكس كه امشب در كنـار كعبــــه جا دارد

به سر شور و به دل نور و به لب ذكر خدا دارد

همه رو به مني و مشعر، يك زان ميان تنـــــها

ره صحرا گرفتـــــه، كيست اين عزم كجــا دارد

امير كاروان ، فرزند زهـــــــرا با جوانان است

بــــــــراي خــــــون خود عزم ديـــار كربلا دارد

حسين بن علي حجي رود يـارا، كه در اين حج

چهـــــل منزل سر بر نيزه ها سعي و صفا دارد

همه حجــــاج موي سر دهند و حـــج او را بين

كه مويي شسته از خون و سر از تن جدا دارد

چو حاجي مي شود محرم بپوشد حله اي بر تن

عزيز فاطــــــمه بر تن لبـــاس از بوريــــا دارد

 

 

اللهم لك لبيك ان الحمد النعمه لك و الملك لا شريك لك لبيك لا شريك لك لبيك

التماس دعا

 

ادامه نوشته

عزیزم یار نازم دل نوازم کی میایی...

 خدایا دلبری دارم نشانش را نشانم ده

نشانی از حریم دلبر ابرو کمانم ده

هدیه به گلها و خوشتیپهای مهندسی صنایع

ما رو دعا کنید

 ورود به سيستم

مراحل 4 گانه انتخاب واحد به ترتيب زير مي باشد:

1 - راهنماي انتخاب واحد(پيش انتخاب)

2- مشاهده گروه هاي مجاز و انتخاب گروه درسي

3- انتخاب واحد

4 - تائييديه

 

در پايان براي جلوگيري از هر گونه سوء استفاده و  امنيت اطلاعات حتما پس از پايان کار خود خروج را بزنيد.

موفق باشيد

انجمن علمی مهندسی صنایع

راهنماي انتخاب واحد(پيش انتخاب)

در اين قسمت دروس ارائه شده در گروه دانشجو به دانشجو پيشنهاد مي گردد. که دانشجو موظف است با در نظر گرفتن دروس گذرانده شده ، پيش نياز دروس و ساير پارامتر هاي آموزشي درس انتخاب نميد.

دروسي که قصد انتخاب داريد سلکت کرده و پيش انتخاب را بزنيد:

بعد از زدن پيش انتخاب دروس انتخاب شده به صورت زير نمايش داده مي شوند

شما بايد گزينه انجام را بزنيد.

در انتها بستن پنجره:

ادامه نوشته

جزوه حسابداری

 

برای دریافت جزوه حسابداری دکتر وفایی

 

 کلیک کنید.

تئوري بهينه‌سازي چيست ؟

 

تئوري بهينه‌سازي چيست ؟

آرزوي انسان براي رسيدن به كمال مبين تئوري بهينه‌سازي است . انسان مي‌خواهد بهترين را تجسم و توصيف كرده و به آن دست يابد (بيت‌لر و ديگران ،1979) ؛ اما از آنجايي كه مي‌داند نمي‌تواند تمام شرايط حاكم بر بهترين را به خوبي شناسايي و تعريف نمايد در بيشتر موارد به جاي جواب بهترين يا بهينه مطلق ، به يك جواب رضايت‌بخش (وارنر ،1996) بسنده مي‌كند . همچنين انسان در قضاوت عملكرد ديگران ، معيار بهترين را در نظر نمي‌گيرد بلكه آنان را به صورت نسبي مورد ارزيابي قرار مي‌دهد (گلدبرگ ،1989) ؛ بنابراين انسان به دليل ناتواني خود در بهينه‌سازي ، به بهبود ارزش ويژه‌اي مي‌دهد .

بيت‌لر و ديگران (1979) بهينه‌سازي را چنين شرح مي‌دهند : فعل بهينه‌ ساختن كه كلمه قوي‌تري نسبت به بهبود مي‌باشد عبارتست از دستيابي به بهينه و بهينه‌سازي اشاره به عمل بهينه ساختن دارد . بنابراين تئوري بهينه‌سازي شامل مطالعات كمي بهينه‌ها و روش يافتن آنهاست . همچنين بهينه به عنوان يك واژه فني دلالت بر اندازه‌گيري كمي و تحليل رياضي دارد در حالي كه بهترين ، داراي دقت كمتر بوده و بيشتر براي امور روزمره استفاده مي‌شود .

در بيشتر موارد آنچه كه با هدف بهينه‌سازي انجام مي‌دهيم بهبود است . بهينه‌سازي به دنبال بهبود عملكرد در رسيدن به نقطه يا نقاط بهينه است . اين تعريف دو قسمت دارد : 1- جستجوي بهبود براي رسيدن به 2- نقطه بهينه . تفاوت روشني بين فرايند بهبود و مقصد يا نقطه بهينه وجود دارد . هنوز هم معمولا در رويه‌هاي بهينه‌سازي تمركز بر همگرايي است (آيا به نقطه بهينه مي‌رسد؟) و عملكرد ضمني رويه به طور كلي فراموش مي‌شود . اين اهميت نسبت به همگرايي مربوط به ريشه‌هاي بهينه‌سازي در رياضيات است اما همان طور كه اشاره شد در عمل چنين اهميتي طبيعي و معقول نمي‌باشد (گلدبرگ ،1989) . اين مقايسه قصد بي‌ارزش نشان دادن همگرايي و دقتهاي معمول رياضي را ندارد چرا كه اين حوزه خود مبناي ارزشمندي براي مقايسه روشهاي بهينه‌سازي ارائه مي‌كند .

در مقايسه الگوريتم‌هاي بهينه‌سازي دو معيار همگرايي و عملكرد مطرح مي‌شود . بعضي از الگوريتم‌ها داراي همگرايي بوده ولي ممكن است عملكرد ضعيفي داشته باشند ، يعني فرايند بهبود آنها از كارايي و سرعت لازم برخوردار نباشد ؛ برعكس بعضي ديگر از الگوريتم‌ها همگرايي نداشته ولي عملكرد آنها خيلي خوب است .

مي توان هدف از فرايندهاي جستجو را در سه دسته زير بيان كرد :

1- بهينه‌سازي

2- يافتن جواب عملي

3- شبه بهينه‌سازي

در شرايطي كه ما به يافتن جواب در همسايگي جواب بهينه راضي باشيم هدف جستجو را شبه بهينه‌سازي مي‌نامند . شبه بهينه‌سازي داراي دوطبقه است ؛ اگر هدف ، يافتن جواب عملي خوب در فاصله تعريف شده‌اي از جواب بهينه باشد به آن  بهينه‌سازي نزديك‌ گفته مي‌شود . اگر شرط فاصله تعريف شده براي جواب بدست‌آمده حذف گردد و تنها يافتن جواب نزديك بهينه با احتمال بالا هدف باشد به آن بهينه‌سازي تقريبي گفته مي‌شود .

بيشتر مسائل عملي آنقدر مشكل هستند كه در آنها هدف ، شبه‌بهينه‌سازي در نظر گرفته مي‌شود تا از اين طريق تعادلي بين كيفيت جواب بدست آمده و هزينه جستجوي آن جواب برقرار گردد . هم‌چنين از آنجايي كه تعداد محاسبات مسائل بهينه‌سازي تركيبي به اعداد نجومي مي‌رسد حذف شرط بهينگي يك ضرورت اقتصادي است . در شبه‌بهينه‌سازي بايد الگوريتم‌هايي ارائه كرد كه حدود مناسب ميزان محاسبات و نزديكي به بهينگي را تضمين نموده و تعادلي بين آنها برقرار نمايند . اين الگوريتم‌ها بايد مجهز به پارامترهاي قابل تنظيم باشند تا كاربر بتواند با تغيير آن پارامترها تعادل مطلوب بين جواب بدست‌ آمده و ميزان محاسبات را برقرار نمايد . (پيرل ،1984)

 

معرفی وبلاگ دوستان

وبلاگ فعال و پر بار مهندسی صنایع ومهندسی مکانیک ایران (صما) :

www.samairan.blogfa.com

جمعه ای خواهد آمد...........

 

رواق منظر جشم من آشیانه توست

کرم نما و فرود آی که خانه خانه توست

سيماى مهدى
بر حسب روايات، حضرت صاحب الزمان(عج) شبيه ترين ائمه به رسول خداست. رنگ او گندم گون، داراى پيشانى درخشان و ابروان كشيده بلند و جسم لطيف مى باشد، دندانهاى مباركش سفيد و ميانه آنها باز است و بر گونه راست مبارك او خالى هاشمى درخشانست. موى و ريش مباركش محرابى مايل به رنگ خرمايى سياه و كشيده داراى عمامه عربى است شمشيرش هميشه حمايل دارد.

ادامه نوشته

معرفی بانک نرم افزار انجمن مهندسی صنایع دانشگاه قم

با تهيه سي دي Pooyan Hydraulics از سري سي دي هاي آموزشي پويان، مجموعه اي منحصر بفرد در ارتباط با آموزش هيدروليك صنعتي در اختيار خواهيد داشت.  اين مجموعه شامل آموزش ساختمان داخلي، نحوه انتخاب، محاسبه، سايزينگ وكاربرد عناصر هيدروليك مي باشد. همچنين در اين سي دي اصول طراحي مدار، راه اندازي، ايمني، تعمير و نگهداري سيستمها و ماشين آلات هيدروليك مورد بررسي قرار گرفته شده است.

براي استفاده كاربردي از اين مجموعه، به صورت ضميمه بيش از هزار صفحه كاتالوگ محصولات شركتهاي معتبر شامل  Parker , Boschrexroth ,Dynex, Atos , Simrit , Miller, Gate , Hydac , Denison , . . . ارائه شده است.

از ديگر ضمائم اين سي دي نرم افزار جامع تبديل واحد مهندسي ميباشد كه امكان تبديل 370 واحد مختلف را در 42 طبقه بندي متنوع امكان پذير مينمايد.

برای دیدن سایر نرم افزار ها به ادامه مطلب مراجعه نمایید. لازم به ذکر است که با کمک خداوند متعالو همت جناب اقای مصطفی هوشمند بانک نرم افزار انجمن مهندسی صنایع آغاز به کار کرد.لذا دوستان دانشجو با مراجعه به ایشان میتوانند تقاضای خود را مطرح نمایند.

برای دریافت سی دی های زیر به آقای مشهدی مراجعه کنید:

۱-آموزش اتوماسیون صنعتی    ۲-آموزش هیدرولیک صنعتی

۳-روش ساخت و تولید             ۴-شکل دهی مواد 

۵-ابزار دقیق و سنسور ها        ۶-آموزش جامع پریماورا

۷-آموزش جامع اکسس           ۸-آموزش جامع اکسل 

۹-آموزش مایکروسافت پروژه    ۱۰-آموزش پاورپوینت   

۱۱-آموزش word

 

ادامه نوشته

عزیزم یار نازم دل نوازم کی میایی

عقل پرسید: که دشوار ترین مردن چیست؟

عشق فرمود: فراق از همه دشوارتر است

برای ظهورش دعایی بکنیم تا شاید ما را هم دعا فرماید.......

یک فرصت استثنايي...

 

شش سیگما(جلسه سوم)

 

رويكرد شش‌سيگما به چه سمتي گام برمي‌دارد ؟

شش‌سيگما يك‌ روش‌شناسي جامع‌ بهبود اثربخش‌ سازماني‌ است‌ كه‌ در درون‌ خود از ساختار ، برنامه‌ و ابزارهاي‌ توانمند مديريت‌ كيفيت‌ برخوردار است . رويكرد شش‌سيگما كاهش‌ مشخص‌ كليه‌ خطاهاي‌ سازمان‌ و رسيدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما در خطاست . در اين‌ رابطه‌ لازم است به‌ نكات‌ ذيل‌ اشاره‌ نمود :

1- شش‌سيگما در واقع‌ معرف‌ روش‌شناسي‌ سيگماهاست . اين‌ به‌ آن‌ معناست‌ كه‌ شش‌سيگما يك‌ هدف‌ مشخص‌ است‌ كه‌ بايستي‌ از مراحل‌ و سطوح‌ قبلي‌ سيگماها بگذرد . براي‌ سازماني‌ كه‌ رويكرد فوق‌ را دنبال‌ مي‌كند ابتدا ورود به‌ حوزه‌ سيگماها و تعيين‌ وضعيت‌ موجود و سپس‌ طي‌ مراحل‌ بهبود تا رسيدن‌ نهايي‌ به‌ سطح 3.4 خطا در ميليون‌ فرصت برنامه‌ريزي‌ مي‌گردد . به‌طورمثال ، موتورولا زمانيكه‌ در سطح ‌6200 خطا در ميليون‌ فرصت قرار داشت‌ برنامه‌هاي‌ خود را براي‌ رسيدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما تدوين‌ نمود .

2- منظور از كاهش‌ خطا در سازمان‌ كاهش‌ خطا در فرايندها است. در واقع‌ محور بررسي‌ و تحليلها در شش‌سيگما فرايند است‌ و نه‌ افراد . بنابر نگرش‌ نوين‌ مديريت‌ كيفيت‌ ، سازمان‌ مجموعه‌اي‌ از فرايندهاييست‌ كه‌ هدف‌ آنها ايجاد ارزش براي‌ مشتري‌ مي‌باشد . تمركز سازمان‌ براي‌ كشاندن‌ سطح‌ خطاي‌ كل‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما با تمركز بر فرايندها آغاز مي‌گردد ، لذا تدوين‌ فرايندهاي‌ واقعي‌ اصلي‌ از اهميت‌ ويژه‌ برخوردار است .

3- رويكرد شش‌سيگما براي‌ شناسايي‌ و حذف‌ خطا در فرايندها در چرخه ‌DMAIC صورت‌ مي‌گيرد . ‌فرايند تعريف‌ تا كاهش‌ خطا در شش سيگما در چرخه ‌DMAIC شكل‌ مي‌گيرد . اين‌ چرخه‌ را مي‌توان‌ چرخه‌ بهبود اثربخش در شش‌سيگما دانست ؛ از لحاظ‌ مفهومي‌ مي‌توان‌ اين‌ چرخه‌ را با چرخه‌هاي‌ بهبود (Plan.Do.Check.Act:Shewhart)PDCA و   (PlanStudy.Do.Act:Deming)PSDA  هم‌جهت‌ دانست‌ اما در DMAIC يك‌ چرخه‌ كاهش‌ خطاي‌ بسيار عملياتي‌ و مبتني‌ بر پايش‌ دقيق‌ اجرا مي‌گردد . چرخه ‌DMAIC به‌ ترتيب‌ از حرف‌ اول‌ واژگان‌ Define (تعريف) ، Measure (اندازه‌گيري) ، Analyze  (تحليل) ، Improve (بهبود) و Control (كنترل)‌ تشكيل‌ شده‌ است .

1- تعريف : تيم شش‌سيگماي سازمان پروژه‌اي مناسب را بر اساس شركت ، نيازهاي مشتريان و بازخورد تعريف مي‌كند .

2- اندازه‌گيري : شناسايي فرايندهاي كليدي درون سازماني تاثير‌گذار بر ويژگيهاي كليدي كيفيت و ارزيابي ميزان خطاهاي مرتبط با هر فرايند در اين مرحله انجام مي گيرد .

3- تجزيه‌وتحليل : تيم شش سيگما بررسي علل وقوع خطاها و نواقص را در اين مرحله بررسي مي‌كند و سپس به شناسايي تغييرات كليدي مي‌پردازد .

4- بهبود : در اين مرحله تغييرات كليدي و اثرات آن بر ويژگيهاي اصلي كيفيت به ارزش عددي تبديل مي‌شود ؛ همچنين تيم شش سيگما حداكثر طيف قابل قبول تغييرات كليدي را تعيين مي‌كند و در عين حال نظامي را براي سنجش انحرافات و تغييرات كليدي طراحي مي‌نمايد .

6- كنترل : تدوين سازوكارهاي نظارتي كه پايداري تغييرات كليدي در طيفي قابل قبول را تضمين نمايد از طريق استقرار نظام سنجش ، در اين مرحله موردتوجه قرار مي‌گيرد .

در تشريح اين چرخه بايد گفت كه هرگونه‌ كاهش‌ خطايي‌ از تعريف (Define) صحيح‌ آغاز مي‌گردد . ‌اندازه‌گيري‌ در روش‌شناسي‌ چرخه ‌DMAIC پس‌ از موضوع‌ تعريف ، تاكيد شش‌سيگما را براي‌ تبيين‌ وضعيت‌ موجود در راستاي‌ تغيير (بهبود) آن‌ نشان‌ مي‌دهد . اندازه‌گيري‌ به‌ شكل‌گيري‌ و تشخيص‌ جريان‌ اطلاعات‌ در فرايند منجر مي‌گردد و مي‌تواند سطح‌ خطاها و روند و در يك‌ سطح‌ بالاتر ، اولويت‌ آنها را مشخص‌ كند . ‌تحليل‌ با استفاده‌ از اطلاعات‌ قسمت‌ قبل‌ به‌ ريشه‌يابي‌ عوامل‌ بروز خطا در فرايند خواهد پرداخت ؛ يكي‌ از خطاهاي‌ رايج‌ در سازمانها ، عدم‌ تشخيص‌ عوامل‌ و ريشه‌هاي‌ اصلي‌ خطاهاست . بهبود مرحله‌اي‌ است كه‌ در آن‌ پاسخهاي‌ لازم‌ به‌ سوالهاي‌ مطرح‌ شده‌ در مراحل‌ قبل‌ ، شكل‌ مي‌گيرد . كاهش‌ خطا به‌ سمت‌ اهداف‌ تدوين‌ شده‌ سنجش‌ نتايج‌ اوليه‌ پس‌ از اعمال‌ روشهاي‌ بهبود مربوط‌ به‌ اين‌ مرحله‌ خواهد بود . ‌كنترل‌ را مي‌توان‌ مرحله‌اي‌ در تداوم‌ و تثبيت‌ بهبود دانست . در مرحله‌ قبل‌ سنجش‌ كامل‌ عملكرد در ابتدا و انتهاي‌ مرحله‌ صورت‌ مي‌گيرد ؛ مرحله‌ كنترل‌ را مي‌توان‌ ادامه‌ مرحله‌ بهبود تا حصول‌ اطمينان‌ از اثربخشي‌ آن‌ براي‌ ورود به‌ چرخه‌ بعدي‌ دانست . در مرحله‌ كنترل‌ ، مستندات‌ جديدي‌ از نتايج‌ ايجادشده‌ و يادگيريهاي ‌مراحل‌ قبل‌ در حافظه‌ سازماني‌ براي‌ عمليات‌ بعدي‌ جاگذاري‌ خواهد شد .

‌اين مراحل‌ پنجگانه‌ با كمك‌ ابزار و فنون‌ متناسب‌ صورت‌ مي‌گيرد . آنچه‌ كه‌ قابليت‌ كليدي‌ شش‌سيگما در چرخه‌ DMAIC نسبت‌ به‌ رويكردهاي‌ كلاسيك‌ بهبود است‌ را مي‌توان‌ به‌ صورت‌ زير خلاصه‌ كرد :

1- روش‌شناسي‌ اثربخش شش‌سيگما در چرخش‌ حلقه ‌DMAIC  به‌گونه‌اي‌ عمل‌ مي‌كند كه‌ حصول‌ نتايج‌ مشخص‌ و اندازه‌گيري‌ شدة‌ ارتقا سطح‌ سيگماي‌ فرايند ، از قابليت‌ اطمينان‌ بسيار بالايي‌ برخوردار باشد . اين‌ عملكرد در مديريت‌ كيفيت‌ كلاسيك‌ در تاكيد بر مفاهيم‌ كيفي‌ كمي‌‌شده‌ و عمدتا در فعاليتها و نه‌ نتايج‌ نسبت‌ به‌ شش‌سيگما كمرنگ‌ است .

2- ابزار و فنون‌ در شش‌سيگما عمدتا همان‌ فنون‌ مديريت‌ كيفيت‌ هستند با اين‌ تفاوت‌ كه‌ بهره‌گيري‌ آنها در قالب‌ يك‌ رويكرد وحدت‌يافته‌ به‌ سينرژي‌ لازم‌ منجر مي‌گردد .

3- كثرت‌ ابزار و فنون‌ در شش‌سيگما به‌ تكثر در برنامه‌هاي‌ بهبود و در نتيجه‌ عدم‌ حصول‌ نتايج‌ نهايي‌ قابل‌ قبول‌ منجر نمي‌گردد . موضوعي‌ كه‌ بسياري‌ از سازمانهاي با رويكردهاي‌ ديگر ، درگير آن‌ هستند .

در گام آتي عناصر حاضر در ساختار شش‌سيگما را برخواهيم شمرد .

 

كارگاه آموزشي

انجمن علمي مهندسي صنايع دانشگاه قم برگزار مي كند:

 

                   كارگاه آموزشي ISO9000

 

با ارائه مدرك معتبر از جهاد دانشگاهي

 

مهلت ثبت نام:    ۱۴/9/1385

اولين جلسه: چهارشنبه ۲۲/9/1385

ü      تلفن تماس:۲۵۴۲-۲۸۵۳۳۱۱

حسابداری 2

- واحدهاي غير انتفاعي: هر واحدي را كه هدف از تشكيل آن كسب منفعت مادي براي مالكان آن نباشد واحد غير انتفاعي گويند.

واحدهاي اقتصادي از نظر نوع فعاليت به سه دسته تقسيم مي شوند:

۱- واحدهاي خدماتي: واحدهايي هستند كه خدماتي به مشتريان ارائه مي كنند و معمولاً در قبال ارائه خدمات منفعت كسب مي كنند. مانند بانكها و هتلها.

۲- واحدهاي بازرگاني: به خريد و فروش مواد خام، فرآورده ها و كالاها اشتغال دارند. مانند فروشگاهها.

۳- واحدهاي توليدي: با استفاده از عوامل توليد به ساخت كالاهاي اقتصادي مي پردازند.

واحدهاي اقتصادي از نظر تعداد مالك به دو دسته تقسيم مي شوند:

۱- واحدهاي انفرادي: مالكيت آنها به يك نفر تعلق دارد؛ مانند فروشگاهها، مغازه ها.

۲- واحدهاي غير انفرادي: افراد، سرمايه هاي كوچك خود را با يكديگر جمع مي كنند و واحدهاي بزرگتري را تشكيل مي دهند. مانند شركتها.

پرسشها؟

۱- بنگاه اقتصادي را تعريف كنيد؟

در علم اقتصاد عوامل اقتصادي مختلفي در اختيار افراد يا گروه هايي قرار دارد كه با تركيب اين عوامل به توليد كالا يا انجام خدمات مي پردازند. اين افراد يا گروهها را بنگاه اقتصادي مي گويند.

۲- واحدهاي اقتصادي تعاوني را تعريف كنيد؟

به منظور رفع نيازمندي هاي مشترك و بهبود وضع اقتصادي و اجتماعي اعضاي آن از طريق خود ياري، كمك و همكاري متقابل تشكيل شده و در مالكيت اعضا قرار دارند.

۳- تقسيم واحدهاي اقتصادي به واحدهاي عمومي، تعاوني، خصوصي بر اساس كداميك از ويژگي هاي واحدهاي اقتصادي مي باشد؟

√ الف) نوع مالكيت              ب) هدف فعاليت                  ج) نوع فعاليت                  د) شكل حقوقي

 

٤- كداميك از واحدهاي اقتصادي زير مي تواند به عنوان واحدهاي انفرادي محسوب شود؟

√ الف) مغازه ها       ب) شركتهاي تعاوني          ج) بانكها        د) سازمانهاي دولتي

فصل دوم – معادله حسابداري

دارائي ها:

منابع اقتصادي متعلق به يك واحد اقتصادي كه انتظار مي رود در آينده منفعتي را براي واحد اقتصادي ايجاد نمايد، دارائي گويند.

دارائي هاي واحد اقتصادي = حقوق مالي اشخاص نسبت به دارائي هاي واحد اقتصادي

حقوق مالي اشخاص:

حقوق مالي اشخاص نسبت به دارائي هاي واحد اقتصادي شامل حقوق مالي مالك و حقوق مالي طلبكاران است.

بدهي:

حقوق مالي اشخاص غير از مالك نسبت به دارائي هاي يك واحد اقتصادي را بدهي گويند.

سرمايه:

حق يا ادعاي مالك يا مالكين نسبت به دارائي هاي يك واحد اقتصادي را، سرمايه گويند.

معادله حسابداري                      دارائي = بدهي + سرمايه

انواع دارائي ها:

۱- نقد و بانك: از مهم ترين دارائي هاي واحد اقتصادي كه براي خريد كالاها و پرداخت بدهي ها مورد استفاده قرار مي گيرد.

بازدید علمی

انجمن علمي مهندسي صنايع دانشگاه قم با همكاري

 

 

 دفتر ارتباطات علمي و صنعتي برگزار مي كند:

 

 

 

 بازديد علمي از كارخانه پفک لینا(بخش کنترل کیفیت) 

 

 

زمان:سه شنبه ۳۰/8/1385

 

مخصوص دانشجویان غیر قمی ورودی ۸۳و۸۴ 

 

روز عشق و روز شهادت صاحب مذهب عشق

 

امیر بی قرینه کی میایی

سحر خیز مدینه کی میایی

عزیزم مادرت چشم انتظاره

شفای درد سینه کی میایی...

 

 

 

اي پرچمدار شيعه و رئيس مذهب جعفري،

اي بلند اختر! در شب هجران تو،

 عالم دگرگون شده است. اي ششمين نور سرمدي،

 تاريخ از كدام مصيبت تو شكوه كند،

آري تاريخ، شرمنده از حكايت غربت توست.

التماس دعا

ادامه نوشته

آموزش حسابداری 1

اصول حسابداري1

گروه تحصيلي اداري مالي

 
بخش اول – حسابداري مؤسسات خدماتي

فصل اول – آشنايي با حسابداري


 

بنگاه اقتصادي:

درعلم اقتصاد، عوامل اقتصادي مختلفي در اختيار افراد يا گروه هايي قرار دارد كه با تركيب اين عوامل به توليد كالا يا انجام خدمات مي پردازند. اين افراد يا گروهها را بنگاه اقتصادي مي نامند.

رويدادهاي اقتصادي يا مالي:

وقايعي هستند كه با خريد، توليد، توزيع و فروش و ارائه خدمات با فعاليت هايي مانند وام گرفتن و وام دادن سر و كار دارند.

تعريف حسابداري:

عبارت است از: شناسائي، اندازه گيري، ثبت و گزارش اطلاعات اقتصادي براي استفاده كنندگان به گونه اي كه امكان قضاوت و تصميم گيري آگاهانه براي آنها فراهم شود.

اطلاعات حسابداري:

خلاصه اطلاعات مربوط به رويدادهاي مالي مؤثر بر يك واحد اقتصادي خاص مي باشد.

شخصيت حسابداري:

واحد اقتصادي مشخص و جداگانه اي است كه اطلاعات و گزارشهاي حسابداري فقط در مورد آن تهيه مي شود.

  (( رابطه اطلاعات حسابداري و تصميم گيري))

 

انواع واحدهاي اقتصادي:

مؤسسات جدا و مستقلي هستند كه با تركيب عوامل مختلف اقتصادي منافع مالكين خود را دنبال مي كنند. از لحاظ مالكيت، شكل حقوقي و نوع فعاليت به شكل زير طبقه بندي مي شوند.

واحدهاي اقتصادي از نظر مالكيت به سه نوع تقسيم مي شوند:

۱- واحدهاي عمومي: به طور مستقيم يا غير مستقيم در مالكيت دولت يا ساير نهادهاي عمومي قرار دارند. سازمان تأمين اجتماعي نمونه اي از اين واحدها مي باشد.

۲- واحدهاي تعاوني: به منظور رفع نيازمندي هاي مشترك و بهبود وضع اقتصادي و اجتماعي اعضاي آن از طريق خريداري، كمك و همكاري متقابل تشكيل شده و در مالكيت اعضا قرار دارند. مانند شركتهاي تعاوني.

۳- واحدهاي خصوصي: اين واحدها به يك يا چند نفر تعلق دارند و متعلق به بخش عمومي نيستند. مانند فروشگاهها.

واحدهاي اقتصادي از نظر هدف فعاليت به دو دسته تقسيم مي شوند:

۱- واحدهاي انتفاعي: هر واحد اقتصادي كه با هدف سود و منفعت مادي تشكيل شود واحد انتفاعي نام دارد.

 

دبیر جدید انجمن

در جلسه داخلي اعضاي انجمن علمي مهندسي صنايع

 

دبير جديد انجمن جناب آقاي جلال كلاهدوز انتخاب شدند.

 

و جناب آقاي سيد مجتبي مرتضوي در بخش

 

 ارتباط با صنعت انجمن به فعاليت خود ادامه خواهند داد.

 

امید است که ایشان و سایر اعضای انجمن در تمام مراحل موفق موید باشند.

استفاده از نوع‌آوري نظام يافته در بسط خواسته‌هاي كيفي

 براي بهبود فرآيند طراحي در يك سازمان سه ابزار وجود دارد. اولين ابزار بسط خواسته هاي كيفي( Q FD ) است كه موجب تسهيل طراحي محصول شده، و كليه اطلاعات بدست آمده از مشتري را به زبان مهندسي تبديل مي‌كند. تا پيش از اين تنها دو روش براي دستيابي به نوآوري وجود داشت:
۱-روش گزينش ايده‌اي پاگ     2-روش طوفان ذهني 
ولي اكنون با افزودن نوع‌آوري نظام يافته( TRIZ ) به  QFD بهبودهاي شگرفي در طراحي نوآورانه محصول و فرآيند بوقوع پيوسته است . هدف از اين مقاله بررسي نحوه استفاده از  نوع‌آوري نظام يافته در برآورده كردن هرچه بيشتر نيازهاي مشتريان مي باشد .

  

ادامه نوشته

بررسي ميزان عوامل مؤثر در رضايت شغلي

يکی از منابع ارزشمند هر سازمان، نيروي انساني شاغل در آن سازمان است. در صورتي رضايت شغلي نيروی انسانی ايجاد مي شود كه بين توقعات نوخاسته انسان با پاداش هايي كه كار فراهم مي آورد، سازگاری وجود داشته باشد. در اين مقاله، مقدار عوامل مؤثر در رضايت شغلي كاركنان در يك شركت خدماتي در استان فارس مورد بررسي قرار گرفته است؛ نتايج حاصله نشان مي دهد كه به دليل عدم دخالت کارکنان در تصميم گيري ها، رضايت شغلي در حد پاييني وجود دارد و پيشنهاد شده است كه با دخالت دادن بيشتر افراد در تصميم گيري ها، سهم آنان در نتايج حاصله را افزايش دهند؛ اين امر به نوبه خود، افزايش رضايت شغلي را به همراه خواهد داشت.

همچنين بررسی حاضر مشخص مي کند که از ديگر عوامل مهم در رضايت شغلي، امنيت شغلي کارکنان سازمان مي باشد.
 در همه جوامع، كار به معناي فعاليتي است كه بيش از هر نوع فعاليت ديگري بخش عمده زندگي اكثر مردم را اشغال مي كند و به وسيله آن، انسان ها بقاي خود را تأمين مي كنند. همه جوامع داراي نوعي تقسيم كار ابتدايي بوده اند؛ اما با توسعه صنعت، تقسيم كار نسبت به آنچه كه دركليه نظام هاي اقتصادي گذشته وجود داشته، بسيار پيچيده تر شده است. امروزه تقسيم كار به عنوان تخصصي شدن وظايف كاري تعريف شده است.

ادامه نوشته

بازدید

بازدید  از کارخانه ایران خودرو

 

 

زمان یکشنبه ۷/۸/۸۵ساعت ۹.۳۰

 

سه شنبه ۹/۸/۸۵ساعت ۹

 

 

مکان حرکت مقابل نقلیه دانشگاه قم

FMEAچیست؟(جلسه اول)

FMEA يک اقدام کنشي است نه واکنشي ، يعني اقدامي قبل از وقوع است نه يک تمرين بعد از آشکار شدن مشکلات.

DFMEA

PFMEA

SFMEA 

تاثير FMEA بر نرخ خرابي محصولات :

اجراي SFMEA و DFMEA موجب کاهش نرخ خرابي در دوره عمر مفيد و شکستهاي محتمل در زمان فرسودگي را به تعويق مي اندازد و فرايند طراحي را با کاهش ميزان ريسک استحکام مي بخشد.

اجراي PFMEA فرايند ساخت و توليد را با کاهش ريسک خرابي استحکام بخشيده و نرخ خرابي محصول را در دوره عمر آغازين محصول کاهش ميدهد

يک سري فعاليت سيستماتيک است با قصد :

شناسايي و ارزيابي خرابيهاي بالقوه محصول / فرآيند و آثار آن

شناسايي اقداماتي که مي تواند احتمال وقوع خرابيهاي محتمل را کاهش داده يا از ميان بردارد

مستند ساختن فرآيندها

استفاده از اين تکنيک اقدامي تکميلي ( در فرآيند طراحي است ) براي تعريف مؤثر آنچه در طراحي براي جلب رضايت مشتري مي بايست صورت بگيرد.

اگر چه مهندسان هميشه آناليزي براي شناسايي جوانب مشکل آفرين و مهم طراحي محصول و فرآيند ساخت انجام مي داده اند ، اما FMEA يک قالب رسمي و سيستماتيک ، براي آن فراهم ميکند.

از آنجا که امروزه شرکتها مي بايست متعهد به بهبود مستمر محصولات در هر فرصتي باشند ، نياز به استفاده از FMEA به عنوان يک تکنيک نظام يافته براي شناسايي و حذف خرابيهاي محتمل بيش از هر وقت ديگر احساس ميشود. مطالعات صورت گرفته ، بر روي مشکلات خودروها نشان داده است که با اجراي کامل FMEA ميتوان از بسياري از اين مشکلات پيشگيري کرد . اگرچه مسؤليت تهيه FMEA به يک فرد واگذار ميشود ، اما محتويات FMEA ميبايست حاصل يک تلاش تيمي باشد تيمي از افراد خبره چون : مهندسين و متخصصين طراحي ، ساخت ، مونتاژ ، کيفيت و خدمات پس از فروش.

يکي از مهمترين فاکتورهاي موفقيت FMEA ، زمان ان است . اين تکنيک پيش از آن که ابزاري براي رفع عيوب " بعد از آشکار شدن مشکلات " باشد ، ابزاري براي ممانعت از بروز عيوب " قبل از واقعه " مي باشد. براي کسب بهترين نتايج ، FMEA مي بايست قبل از اين که حالت خرابي بصورت غافلگيرانه در طراحي محصول يا فرآيند ساخت آشکار شود ، صورت بگيرد . اجراي FMEA به طور کامل و قبل از وقوع ، يعني زماني که هر تغييري در محصول / فرآيند براحتي و ارزان ميتواند ، انجام شود و احتمال وقوع تغييرهاي بحراني در آينده از ميان برداشته ميشود . FMEA ميتواند احتمال نياز به تغييرات اصلاحي را که ممکن است هزينه بر و انرزي زا باشند را کاهش داده يا حذف کند . يک FMEA خوب يک فرآيند زنده و هميشگي است.

آناليز حالات خرابي و آثار ان ( FMEA ) يک تکنيک تحليلي است که بوسيله مهندس / تيم مسؤل به منظور حصول اطمينان ، ( به ميزان ممکن ) از موردتوجه و اقدام لازم قرار گرفتن حالات خرابي بالقوه و علل مربوطه انجام ميشود . به يک معنا ، FMEA ، خلاصه اي است از افکار مهندسي / تيم در زماني که مشغول به کار طراحي يک قطعه ، زير سيستم بوده اند و يا در طول تکوين محصول مي باشد . اين رويکرد سيستماتيک به موازات فعاليتهاي معمول يک مهندس در حين فرآيند برنامه ريزي ساخت يا طراحي ، بخشي از تحليلها و افکار وي را به صورت قاعده مند مکتوب مي سازد .

نقش منابع هوشمند در مدیریت (جلسه6)

نتيجه‌گيري
اين بخش سعي دارد تا بينش عميقي در خصوص فهم بستر مديريت دانش در ارتباط با آنچه كه مربوط به احتمال قادر ساختن سازمانها براي دستيابي به سطوح بالاتر عملكرد و همچنين تجربه كردن راه‌حلهاي متعدد در قبال مشكلات رقابت است، ارائه نمايد. ملاحظاتي كه در اين مقاله مطرح شده است، از اهميت عوامل هوشمند، تكنولوژي اطلاعات، و سيستم حمايت از تصميمات استراتژيك به عنوان كمك بسيار مؤثري در كارايي مديريت دانش بحث مي‌نمايد.
در نتيجه اين ملاحظات، مي‌خواهيم يك گام مهم در ارائه كارايي مديريت دانش را به عنوان حامي بسيار مؤثر توسعه رقابتي سازمانها معرفي نماييم. ساختار مدل پيشنهادي كه در اين جا ارائه شده، بايد بهبود پيدا كند تا عوامل جديد و مجموع گسترده‌تري از ابزارهاي فني را دربرگيرد، يعني ابزارهايي كه توان آن را دارند كه براي دسترسي به سطوح كارايي بهتر مديريت دانش، كمكهاي بهتري ارائه نمايند. يك هدف اصلي كوتاه مدت، ارتقا و اعتبار بخشيدن به اين مدل با داده‌هاي واقعي مي‌باشد كه در رابطه با پيدايش درك مديران از ارزش استراتژيك مديريت دانش است.
تحقيق آينده بايد:
1. اهميت عواملي كه بر عوامل هوشمند تأثير مي‌گذارند و استفاده از ابزارهاي فني را به درستي اندازه‌گيري نمايد؛
2. با گرايش مديران در رابطه با سودمندي تكنولوژي اطلاعات و سيستم حمايت از تصميمات استراتژيك به عنوان يك تلاش قاطع براي بهبود كارايي مديريت دانش مواجه گردد؛
3. همچنين تلاش نمايد تا تفاوتهاي بين عوامل هوشمند داخلي و خارجي را درهم ادغام نمايد و هر دوي آنها را در چارچوب يك قالب بهره‌برداري جامع از منابع سازماني يكپارچه سازد. اين يكپارچگي، يك ابزار قوي‌تري از مديريت استراتژيك را ايجاد مي‌نمايد.

شش سیگما(جلسه دوم)

تاريخچه شش‌سيگما به چه زماني باز مي‌گردد ؟

 

نام و ايده آغازين شش‌سيگما به بيل اسميت نسبت داده مي‌شود ؛ وي که در دهه هفتاد و هشتاد ميلادي بعنوان مهندس ارشد کيفيت و قابليت اطمينان در کمپاني موتورولا به فعاليت مشغول بود اکنون پدر شش‌سيگما نام دارد . بيل اسميت با مشاهده افزايش نرخ خطا در نتيجه افزايش پيچيدگي محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کيفيت سه‌سيگما پي برد و با تلفيق مفاهيم قابليت اطمينان و تکنيک‌هاي مهندسي کيفيت ايده آغازين شش‌سيگما را در حضور مدير عامل موتورولا باب گالوين مطرح نمود ؛ گالوين با تشخيص ژرف‌نگري بيل اسميت او را به بسط تئوري شش‌سيگما ترغيب نمود . فرايندگرايي به مجموعه برنامه شش‌سيگما در پانزده ژانويه 1987 به صورت رسمي توسط باب گالوين در موتورولا معرفي و رسيدن به سطح کيفيت شش‌سيگما به عنوان يک هدف راهبردي پنج‌ساله تعيين گرديد . در سال 1988 نيز ، دانشگاه موتورولا و آکادمي شش‌سيگما به رياست مايکل هري تاسيس گرديدند و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دريافت جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريج گرديد . در خلال پياده‌سازي شش‌سيگما در موتورولا مايکل هري دريافت كه رسيدن به سطح شش‌سيگما تنها با بکارگيري تکنيک‌هايي نظير طراحي نيرومند و طراحي براي شش‌سيگما امکان‌پذير است . ‌آنچه‌ كمپاني‌ موتورولا بدان‌ پرداخت‌ را مي‌توان‌ يك‌ نوع‌ مهندسي‌ مجدد در مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ دانست‌ كه‌ نهايتا به‌ طرح‌ روش‌شناسي‌ شش‌سيگما منجر گرديد . ضرورتي‌ كه‌ اين‌ كمپاني‌ را به‌ سمت‌ روش‌ جديد كشانيد اين‌ بود كه‌ در فضاي‌ پيچيده‌ و بسيار رقابتي‌ كسب‌وكار ديگر نمي‌توان‌ صرفا با تفكر خطاي‌ صفر و برخي‌ راهكارهاي‌ عملياتي‌ به‌ موفقيت‌ رسيد ؛ ‌قواعد جديد بازي‌ حكم‌ مي‌كند كه‌ سازمان‌ هدف‌گيري‌ مشخص‌ و دقيقي‌ براي‌ كاهش‌ خطا با ابزارهايي‌ داشته‌ باشد كه‌ طبق‌ برنامه‌ و ساختار ، حصول‌ هدف‌ را تضمين‌ مي‌كنند و نتيجه‌ اثربخش‌ اين‌ رويكرد به‌ صورت‌ مستقيم‌ و قابل‌ اندازه‌گيري‌ به‌ ارتقا سطح‌ سازمان‌ در فضاي‌ رقابتي‌ بينجامد .

در كنار اين ، عميق شدن در تعاليم بنيادين شش‌سيگما بهره‌گيري اين روش از تلفيق نظريات مديريتي دمينگ و جوران و تکنيکهاي آماري شوهارت را نيز بوضوح آشکار مي‌نمايد  .

در گام آتي جهت‌گيري رويكرد شش‌سيگما را بيان خواهيم نمود ...

 

باردید علمی از کارخانه ایران خودرو

  ایران مرز پر گوهر

 

انجمن علمی مهندسی صنایع

 

با همکاری جهاد دانشگاهی قم

 

  برگزار می کند:

 

:::بازدید علمی از کارخانه ایران خودرو :::

 ۷و۹آبان ماه

مهلت ثبت نام تا تاریخ ۱/۸/۸۵ 

شرایط ثبت نام:

عضویت درانجمن علمی(تکمیل فرم عضویت)

فتوکپی کارت دانشجوی

هزینه ۵۰۰ تومان

برای ثبت نام به دفتر جهاد دانشگاهی قم مراجعه شود.

کنترل پروژه (جلسه9)

قانون هفتم : نقش افراد را به‌خاطر بسپار !

برخي مديران ‌پروژه در طول اجراي پروژه فراموش ‌مي‌كنند كه اساسا پروژه براي مردم انجام ‌مي‌شود و نتايج آن قرار است در خدمت مردم باشد . موفقيت پروژه بستگي به نظر مردم دارد ؛ براي آنكه مدير پروژه‌ موفقي باشيد بايد خود را مطابق نظر مردم و با اولويتهاي آنان هماهنگ سازيد . فراموش ‌نكنيد كه مردم پروژه را مديريت ‌مي‌كنند ، آنها قسمت ‌اعظم كار را انجام مي‌دهند و مردم هستند كه از نتايج پاياني خوشحال يا ناراحت مي‌شوند .‌

اغلب پروژه‌ها براي مردم ، چه ‌آنها كه مستقيما در تيم ‌ساخت پروژه درگيرند چه سايرين ، فشارهاي عصبي ايجادمي‌كند ؛ چرا كه گروهي از كارهاي نو است كه تاثير نتايج آن بر زندگيشان هنوز مشخص‌ نيست . بد نيست بدانيد اگر نتايج پاياني پروژه به‌ ضرر مردم باشد ‌اغلب با شكست مواجه ‌مي‌شود !

 

قانون هشتم : حمايت مداوم مديريت ‌سازمان و افراد كليدي را به ‌دست ‌آور !

لازم ‌است مدير پيش ‌از آغاز كار حمايت افراد مهم‌ درگير پروژه را به‌ دست ‌آورد . مهارت كلامي و قدرت چانه‌زني بالا اينجاست كه خودنمايي مي‌كند . اين ‌قانون مشابه قانون اول ،‌ اما فراتر از آن است ؛ مدير در اينجا نه‌ تنها نظر مثبت ايشان را جلب‌مي‌كند كه آنها را راضي‌ مي‌كند گاهي از نفوذ يا قدرت خود براي پيشبرد كارهاي پروژه استفاده‌ نمايند .

 

قانون نهم : منتظر و مترصد تغييرات باش !

اين قانون دركنار قانون سوم معنا دارد . پروژه همواره درمعرض تغييرات گوناگون است ؛‌ تغييرات محيطي ، تغيير نيازها ،‌ تغيير روش و انبوه تغييرات ديگري كه ممكن‌ است براي پروژه رخ ‌دهد . مدير نبايد منتظر تغييرات بماند و پس ‌از رخ‌دادن نسبت به ‌آنها واكنش نشان‌دهد ؛ بهتر است مديران بياموزند كه نسبت به تغييرات پيش‌دستي ‌كنند ؛ مديرانموفق خود عامل ايجاد تغييرند .

تغيير يك اصل در دنياي پرشتاب امروز است . مقابله با تغييرات و اقدامات مناسب در قبال آنان هنر مدير و برنامه‌ريزان پروژه را مشخص ‌مي‌نمايد . چگونگي عمل آنها در قبال تغييرات و انعطاف‌پذيري برنامه ، پروژه را به‌سوي موفقيت يا شكست راهبري ‌مي‌كند . به ‌ياد داشته ‌باشيد كه جهت‌دهي تغيير ، مطابق امكانات تيم ‌پروژه مي‌تواند نجات‌دهنده‌ مدير و پروژه‌اش باشد ؛ اگر منتظر تغيير بمانيد و آنگاه عكس‌العمل نشان دهيد ،‌ زمان زيادي را از دست ‌خواهيد داد . چشمان خود را براي مشاهده‌ تغييرات بيش ‌از پيش باز بگذاريد !

 

قانون دهم : افراد را ازآنچه تاكنون انجام‌ داده‌اي مطلع‌ كن !

مدير بايد كليه‌ افراد مهم‌ درگير در پروژه را از پيشرفت ، مشكلات و تغييرات پروژه آگاه‌ سازد . او بايد از اين قانون ساده پيروي ‌كند : آگاه‌سازي افراد از همه‌ چيز ! مهم‌ترين قانون در دنياي كار ،‌ راست‌گويي و صداقت است . بهتر است در مواجه با مشكلات حقيقت را با افراد كليدي در ميان گذاريد و از آنان در حل‌ مشكلات راهنمايي و حمايت بخواهيد .

مهندسی مجدد(جلسه3)

بنابر اذعان اُليري در عمل بسياري از موارد مهندسي مجدد براساس روش مبتني بر فناوري صورت مي‌گيرد. طي مطالعاتي كه در خصوص پياد‌ه‌سازي سيستم R/3 صورت گرفته، مشخص شده است كه حدود 16 درصد از شركت‌ها، قبل از پياده‌سازي سيستم، فرآيندهاي خود را مهندسي مجدد نموده‌اند. 30 درصد از اين شركت‌ها نيز اعتقاد داشته‌اند كه نيازي به مهندسي مجدد فرآيندهاي‌شان ندارند و 10 درصد نيز پس از پياده‌سازي سيستم قصد مهندسي مجدد فرآيند داشته‌اند. اغلب شركت‌ها اعتقاد داشته‌اند كه مهندسي مجدد بايد به صورت همزمان با پياده‌سازيR/3  صورت گيرد. 35 درصد از شركت‌ها نيز به تغيير فرآيندها براساس روش مهندسي مجدد آزاد اعتقاد داشته‌اند. در جدول 3 مزايا و معايب هر دو روش بيان شده است.

اُليري بيان مي‌كند كه روش مهندسي مجدد آزاد براي سازمان‌هاي بزرگ مناسب است. سازمان‌هايي كه درآمدهاي بالايي داشته باشند و بتوانند سرمايه‌گذاري‌هاي كلاني را براي مهندسي مجدد فرآيندها و پياده‌سازي سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان انجام دهند، اين سازمان‌ها ممكن است با هدف كسب مزيت‌هاي استراتژيك به مهندسي مجدد فرآيندهاي خود بپردازند. روش مهندسي مجدد مبتني بر فناوري، براي سازمان‌هاي كوچكي مناسب است كه با محدوديت بودجه و هزينه روبرو هستند. هرچه فرآيندهاي سازمان استانداردتر باشد، امكان استفاده از روش مهندسي مجدد مبتني بر فناوري بيشتر خواهد بود. به هر حال طبق نظر اُليري مهندسي مجدد فرآيندها يكي از اقدامات اساسي قبل از پياده‌سازي سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان است.

 

جدول 1- مقايسه‌هاي روش مهندسي مجدد آزاد و مهندسي مجدد مبتني بر فناوري

 

 مزایای مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری

 مزایای مهندسی مجدد آزاد

 تمرکز بر برترین تجربیات

 عدم محدودیت در استفاده از ابزار

 استفاده از ابزارهای سیستم ، برای مهندسی مجدد

 عدم محدودیت در مورد قابلیت های فناوری

 سادگی روش به علت مشخص بودن محدوده فرآیندها  در نظر گرفتن ویژگیهای منحصر به فرد سازمان
 اطمینان از ممکن بودن فرآیندها  مستقل بودن فرآیندها از تغییرات سیستم
 افزایش قابلیت اطمینان سیستم با بهره گیری از تجربیات دیگران  حفظ مزیت رقابتی شرکت
 صرفه جویی در زمان و هزینه  
 در دسترس بودن نرم افزار  

 معایب مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری

 معایب مهندسی مجدد آزاد

 محدود شدن مهندسی مجدد به واسطه محدودیت ابزار  نبود یک ساختار مبنا برای طراحی ها
 محدودیت توسعه سیستم به واسطه محدودیت فناوری  احتمال امکان پذیر بودن سیستم
 عدم دسترسی به مزیت رقابتی  درگیری تعداد بیشتری از مشاوران
 عدم دسترسی به تمامی تجربیات برتر  هزینه بالا و زمان طولانی تر
   امکان عدم تطابق فرآیندها با سیستم انتخابی

 

اُليري مطالعات خود را قبل و بعد از پياده‌سازي سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان در چندين شركت تكرار كرد. براساس مطالعات او تنها 16 درصد از سازمان‌ها قبل از تجربه پياده‌سازي سيستم، معتقد به انجام مهندسي مجدد قبل از پياده‌سازي سيستم بوده‌اند. ليكن پس از تجربه پياده‌سازي اين رقم به 35 درصد افزايش يافته است. قبل از پياده‌سازي سيستم، 33 درصد از شركت اعتقادي به اجراي مهندسي مجدد نداشته‌اند، در حالي كه پس از پياده‌سازي سيستم تنها 10 درصد از آن‌ها چنين اعتقادي داشته‌اند. با اين اوصاف مشخص مي‌شود كه حتا اگر روش مهندسي مجدد مبتني بر فناوري نيز انتخاب شود، مهندسي مجدد فرآيندها ضروي است

نقش منابع هوشمند در مدیریت (جلسه5)

تصميمات استراتژيك

فرايند تصميم‌گيري مديريتي داراي ماهيت پوياست كه منعكس كننده هم‌افزايي موجود است كه مي‌تواند در خلال يك فرايند به وقوع بپيوندد. اين هم‌افزايي مي‌تواند در شرايطي كه مديران مجبور هستند تصميمات استراتژيك اتخاذ نمايند، نقش مهمي داشته باشد، زيرا مي‌تواند پايه موفقيت سازماني باشد (هاريسون، 1996).
مديريت دانش مي‌تواند به دقت براي تعريف يك مشكل تصميم‌گيري مورد استفاده قرارگيرد، عناصر تصميم‌گيري را معين نمايد، و آنها را به صورت كلي درآورد و اين مي‌تواند به عنوان مثال ناشي از نياز سازمان به حل مشكلات پيچيده‌اي باشد كه زائيده اهداف متناقض است. در يك موقعيت تصميم‌گيري ساختارمند، مديريت دانش مي‌تواند براي اكتشاف تعامليِ مجموعه‌اي از اهداف با گزينه‌هاي استراتژيك، به قدر كافي مؤثر باشد.
يك چنين تحليل اكتشافي مي‌تواند منجر به درك عميق‌تري از موقعيت تصميم‌گيري گردد. بعضي اوقات مديران گزينه‌هاي استراتژيك خود را بر مبناي اطلاعات ناقص و سطح بالايي از عدم قطعيت، فرمول‌بندي مي‌كنند، زيرا آنها از تمام مزاياي يك سيستم هوشمند استفاده نمي‌كنند. در اين شرايط سيستم حمايت از تصميمات استراتژيك مي‌تواند نقش مهمي ايفا كند. تجزيه و تحليل فرمول‌بندي استراتژي براي درك نقش حساس مديريت دانش ضروري است.
درهنگام اتخاذ تصميمات استراتژيك، اين نكته را كه سازمان يك موجوديت نظام‌مند مي‌باشد به رسميت مي‌شناسند، زيرا تأثير اين تصميمات در تمام قسمتهاي عملكردي احساس مي‌گردد. به علاوه، پيش‌بيني خصوصيات محيطي آينده و ارزيابي تهديدها و فرصتهاي موجود در آن ضروري است. بسياري از سازمانها نمي‌دانند كه چگونه از برتريهاي رقابتي، منابع، دانش، تكنولوژي، و عوامل هوشمند استفاده كنند. مديران مجبورند كه زمينه رو به رشد مديريت دانش را درك نمايند و بر سيستم‌هاي مبتني بر دانش و استفاده رقابتي آنها تأكيد نمايند. اين چالش كه سازمانهاي مدرن با آن روبه‌رو هستند خواهد توانست دانش پراكنده عوامل هوشمند آنها را كه به صورت سيستم‌هاي مجازي كار مي‌كنند، به مخزن ساختارمندي از دانش تبديل نمايد. (ون در اسپيك و اسپيچ كرور، 1997).
بعضي از سازمانها از سيستم‌هايي استفاده مي‌كنند كه مقصود آنها حصول به اطلاعات ضروري، و ذخيره آنها در پايگاهها، و اجازه دادن به عوامل هوشمند براي استفاده از آنها مي‌باشد، و اين‌گونه، فرايند تصميم‌گيري را مي‌توان به بهترين نقش ارتقا بخشيد. تحقيقات آينده درباره ارتباط بين مديريت استراتژي و تكنولوژي اطلاعات بايد به دقت ارزيابي استفاده از مديريت دانش و سيستم حمايت از تصميم‌گيري را، به عنوان يك تلاش متداول براي حمايت از تصميمات استراتژيك، به طور مناسب بررسي كند.

كارايي سازماني
تصميم‌گيري در مورد ارزش علم و يادگيري مي‌تواند مؤثرترين رهيافت براي بهبود پاية رقابت‌آميز استوار و متداول در سازمانهاي تجاري باشد. اغلب، كارايي مديريت به وسيله توانايي موفقيت‌آميز سازمانها براي ادغام دستاوردهايشان در صنايعي كه اداره مي‌كنند، اثبات مي‌شود. كارايي سازماني نمي‌تواند وجود داشته باشد، مگر اينكه عوامل هوشمند قادر به انجام وظايف، مرتبط با عملكردشان باشند. اگر سازمانها از اثربخشي دانش‌ خود محافظت كنند، قادر به درك نيازمنديهاي دانش و نيازمنديهاي استراتژيك‌شان مي‌شوند و مي‌توانند يك استراتژي دانش متناسب با استراتژي جهاني طرح‌ريزي كنند.
خلق مؤثر دانش، اشاعه دانش، و استفاده فزاينده از دانش نيازمند يك فرهنگ سازماني است كه به يادگيري، كار گروهي، اشاعه نوآوري و دانش ارزش بدهد. مديران مي‌توانند طرحهاي تشويق‌كننده‌اي براي اينكه عوامل هوشمند‌شان به نقشهاي مبني بر دانش، فعاليتهاي مبني بر دانش، و فرايندهاي مبني بر دانش بپردازند، طرح‌ريزي كنند (زاك و مك كِني، 1995)
سازمانها مي‌توانند منافع خاص خودش را به تناسب عملكردشان از مديريت دانش استخراج كنند. اين اتخاذ جهت‌يابي، نيازمند برنامه‌ريزي مرتبطي متشكل از ابزارهاي فني سازماني، عوامل هوشمند، نيازمنديهاي پردازش دانش، و استراتژي مديريت دانش است. در اين پايگاه، ارزيابي كارايي سازماني اساساً وابسته به سازمان است. مديريت دانش در اينكه چگونه عرضه جهاني‌اش را با نيازهاي شناسايي شده از بازار جهاني به خوبي منطبق نمايد، چارچوبي براي راهنمايي تلاشهاي عمده به وجود مي‌آورد (جانسون و اِس چولز، 1999).

فزت و رب الکعبه

 

شهادت امیر المومنین(ع)را بر تمامی جوانمردان  عالم

و شیعیان راستین حضرتش تسلیت عرض مینماییم. 

لعنت خدا بر آنانی که چشم دیدار علی را نداشتند و میگفتند:

این سخن ورد زبانها افتاد

دیدی آخر علی از پا افتاد

درشب قدر ما را از دعای خیرتان محروم نفرمایید.

 نمیدانم از لحظه فراق علی با فرزندان بگویم و یا راحتی علی از دست مردمان کوته فکر متحجر . از غم علی از دست آنانی که اسلام را به نماز و روزه اش میدانند و یا از لحظه شادی علی که میخواهد زهرای مرضیه اش را دوباره ملاقات کند . ولی صحنه خانه کوچک و ساده ی رهبر حکومت اسلام برایم همیشه خاطره بود .

چه  تلخ است دیدن اشکهای بانوی صبر زینب(س) چه غمبار است  دیدن صحنه ای که حسن(ع)زانو بغل گرفته.چه دردی است بالاتر از این که حسین(ع)واقعه عاشورا را  از زبان حضرت امیر (ع)بشنود....

اینها همه سخت است به قدری که هیچ قدری نمیتوان برای آن یافت ولی ولی ولی....

از همه لحظات اندوه بار تر آن است که حضرت امیر(ع)برای گفتن آخرین وصیت هایشان به حسن(ع)فرمودند:حسن جان بگو همه اولاد من از اتاق بیرون روند جز فرزندان فاطمه.  در این لحظه بود که حضرت وفاداری و علقمه  سر خود را پایین انداخت و یاد سخنان مادر بی مثالشان ام البنین افتاد.(عباسم یادت باشد حسین و حسن و زینب و ام کلثوم مادرشان فاطمه است تو فرزند کنیز مادر آنهایی. پسرم همیشه به خاطر داشته باش حسین را مولا خطاب کنی نه برادر عباسم ....)

عباس سر را به زیر افکنده آرام پیش خود میگوید من که پسر زهرا(س)نیستم من هم باید از حجره بیرون روم . که نا گاه حضرت امیر فرمود :عباسم تو بمان همه حرفهایم با توست و .....

نتیجه کلام امیر این بود عباسم من کربلا نیستم تو باید حسینم را یاری کنی و اینگونه بود عباس همیشه برای خودش این شعر را میخواند:

قربانی حسین شدن یک وظیفه بود ****اصلا خدا برای همین آفریده ام

تصاویر و سخنانی در مورد حضرت امیر(ع) را در ادامه مطلب مشاهده فرمایید

التماس دعای مخصوص

ادامه نوشته

تجربه سوم

کیفیت چیست؟                                          

   تاریخچه:

        

      قدیمی ترین شکل استفاده از کیفیت به 3000سال پیش برمی گردد. زمانیکه بابلی ها از واحدهای استاندارد برای توزین ویا اندازه گیری کالاها به صورت توافقی بین هم استفاده می کردند.در قرن یازدهم در انگلستان قانون اصناف حق بازرسی کیفیت کالاهای ساخته شده را به بازرسان کار میدهد تا بدین وسیله در مورد آنهایی که محصولات آنها مطابق با کیفیت نیستند اعمال تنبیه کرده و در مورد کالاهای خوب مهر تائید بزنند.

تست مرغوبیت کالا عملا در سال 1456میلادی از زمان هنری ششم جهت اطمینان از کیفیت کالاها در انگلستان مرسوم گردید.گرچه به نظر می رسد بازرسی رسمی کالاها برای اطمینان از کیفیت با روشهای بهتر و جدید از حوالی سال 1850 آغاز شده است.به دنبال تاکید بر اهمیت کنترل کیفیت محصولات در سال 1920آقای دکتر والترشوارت محقق آزمایشگاه بل در آمریکا(کسی که چارتهای کنترل را اختراع کرد)اعلام کرد  فقط روی محصول ساخته شده نباید کنترل شود بلکه کنترل واقعی باید در فرآیند تولید اعمال شود.

کیفیت راه طولانی را پیموده است،همواره کفیات تازه ای در مورد آن به عمل آمده و بازسازی اکتشافات قبلی تبدیل به حقایقی جدیدتر شده وسبب بازیابی فراموش شده ها گردیده است.در دهه هفتاد،اعتقاد براین باور بود که مسئولیت کیفیت به عهده ی بخش کنترل کیفیت است و تاکیدات عمدتا برابزار کیفیت مثل چارتهای کنترل و بازرسی کالاها متمرکز بود و مدیران رده بالا اصولا خود را درگیر مباحث مربوط به کیفیت نمی کردند.در دهه 80یک دگرگونی در افزایش آگاهی در مورد کیفیت پدید آمد.در این دوره مدیریت بالای سازمان ها دریافتند که شخصا باید مسئولیت کیفیت را عهده دار شده و با آن روبرو شوند و به این اعتقاد دست یافتند که هم خودشان و هم هر کس دیگری در شرکت باید به طور جدی به کیفیت بپردازند و در مورد آن اقدام کنند. لذا به مدیران کیفیت مسئولیت زیادی واگذار شد. یکی دیگر از مهمترین یافته های کیفیت دراین دوره، روش پیشگیری از ضایعات بود، یعنی به جای تمرکز روی یافتن محصولات معیوب سعی گردید از تولید محصول معیوب جلوگیری شود،و این بسیار باصرفه تر و موثرتر برای تولید محصولات مرغوب بود.

در دهه80برنامه های کیفیت عمدتامتوجه ساخت محصولات بود،ولی در دهه 90 تاکید بر روی کیفیت در سایر زمینه ها مثل واحد فروش واداری نیز معطوف گردید.

مشتریان عمدتا خواهان محصولات و خدمات با کیفیت هستند و شرکتهای بیشتری برای تامین این خواسته مشتری به رقابت می پردازند.

تعریف کیفیت در استاندارد:

   کیفیت رسما این گونه تعریف می شود:«تمامی جنبه ها و مشخصه های یک محصول یا خدمات در رایطه با توانایی محصول یا خدمات جهت برآورده ساختن نیازهای تصریح شده یا تلویحا بیان شده است.»(مرجع ISO8402:1994)

در رابطه با تعریف فوق باید برخی از مفاهیم شفاف سازی شوند:

1-نیازهای تصریح شده معمولا در یک قرارداد یا طرح وجود داشته و به وضوح قابل شناسایی هستند.

2-نیازهای تلویحی باید شناسایی شوند چرا که در اغلب موارد خریدار نمی داند که به چه سطحی از کیفیت نیاز دارد یا می تواند آنرا بپذیرد.

3-نیازها معیارمشخص شده یا نامشخص هستند و اغلب شامل جنبه هایی نظیر قابلیت استفاده1، قابلیت اتکا، قابلیت نگهداری،ایمنی،هزینه و محیط زیست می باشند.

کیفیت، غذای سحرآمیز !!!

  یک غذای سحرآمیز وجود دارد که به همه مشتریان لذت خواهد داد؛ روحیه کارکنان را بالا می برد و در عین حال کارفرمایان را خوشحال خواهد کرد،مهمتر اینکه همه انها رایگان است.

وقتی این غذای سحرآمیز اینقدر موثر است،چرا همه از آن استفاده نمی کنند؟

با این همه تلاش که برای پختن این غذا به عمل می آید خیلی از مردم شروع خوبی برای بدست آوردن آن ندارند و یا اینکه از نیمه راه برمی گردند،خیلی ها نیز به درون آن می افتند بدون اینکه تصور روشنی از نحوه ی استفاده آن داشته باشند.

بعضی ها به فرمول سری دیگران دستبرد می زنند و نهایتا به این نتیجه می رسند که این به درد آنها نمی خورد. بعضی ها از روش سعی و خطا استفاده می کنند و در آخر به این نتیجه می رسند که تمام آنها خطا بوده است.در

این مقاله سعی شده رمز این غذای سحرآمیز به طور خلاصه گفته شود.ولی برای ما مقدور نیست کیفیت را به

1-usability 2-reliability 3-maintain ability

همان دقتی که می توان آب را تعریف کرد ،تعریف نماییم. با تهیه این غذای سحرآمیز کیفیت تمام مشاغل به مشتریان خود لذت ارائه خواهند کرد،کارکنان را خوشحال، بهره وری را افزایش،سهم بازار را متناسب و منافع را افزایش خواهند داد و بدین ترتیب لبخند بر لبان همه ظاهر خواهد شد.

پنج ویژگی در کیفیت:

اگر کسی از شما بپرسد«کیفیت چیست؟» شما چه خواهید گفت؟شما ممکن است با موقعیتی که دارید جوابی بدهید.مثلا اگر شما در یک رستوران باشید،کیفیت از نظر شما ممکن است غذای خوب،سرویس بدون عیب و نقص،لباس مناسب سرویس دهنده ها و چیزهایی از این قبیل معنی بدهد.

واگر در یک ساندویچ فروشی باشید شما ممکن است کیفیت را د رغذای خوب،محیط و لوازم سرویس تمیز معنی کنید.توجه داشته باشید معنی کیفیت نسبت به موقعیت ها متفاوت است.همچنین نسبت به سلیقه انسانها نیز فرق میکند.  مثلا در یک مهمانی ممکن است یک نفر قهوه ی خوب را درغلیظ و شیرین بودن آن بداند و یک نفر دیگر در شیر زیاد داشتن و شیرین نبودن آن. بعلاوه ذائقه های متفاوت مردم می تواند در تعریف کیفیت اثرپذیر باشد.این مثال یک حقیقت مهم را درباره کیفیت بیان می کند:«کیفیت توسط مشتری تعیین می گردد نه توسط تولید کننده یا سرویس دهنده» به عبارت روشن تر «کیفیت مجموعه ای از خصوصیات و مشخصات یک کالا یا خدمات است که احتیاجات و رضایت مصرف کننده را تامین می کند.» حال با نگاهی به موارد ذیل می توانیم مفهوم کیفیت را بهتر درک کنیم:

 

ادامه نوشته

مدیریت

عملكرد مديريت
تحليل سازماني، اغلب با يك تحليل هدايت شونده به وسيله هدف آغاز مي‌گردد. بررسي سطوح عملكرد مي‌تواند به مديران در تعيين اينكه آيا يك استراتژي بايد نقطه قوت سازماني را تجديدنظر يا تغيير يا شناسايي كند، كمك نمايد.
سنجش عملكرد وابسته به حوزه‌هاي كليدي سازماني از قبيل افزايش، ابداع، و سودمندي است كه براي توسعه و پيشرفت سازمان امري خطير و بحراني مي‌باشد. فراهم‌آوري، خلق، و اداره دانش براي حمايت از تصميمات استراتژيك و ابزار استراتژيك يك مشكل عملي است كه سازمانها بايد آن را وضع نمايند. سيستم مديريت دانش استراتژيك رسمي مي‌تواند كارايي سازمان را افزايش داده و از داده‌ها، انديشه‌ها، و راه‌حلهاي عملي دانشِ مورد نياز در سازمان محافظت نمايد.
علاقه روزافزوني براي ايجاد سيستم‌هاي پيچيده به وسيله هماهنگي و همگرايي سيستم‌هاي هوشمند وجود دارد. بعضي از پديدآورندگان عقيده دارند كه هماهنگي سيستم‌ها، اصلي براي رسيدن به يك هدف از پيش تعيين شده است.
هماهنگي بين تصميم‌گيرنده‌هاي مختلف براي رسيدن به سطوح عملكرد عالي كاملاً به صلاح است، و همچنين به عنوان يك مدل ساختاري براي بعضي از انواع سازمانها پيشنهاد شده است (گپل و ديگران، 1998؛ اليس و ديگران، 1991). اين امكان وجود دارد كه نرم‌افزارهايي هوشمند و ساير منابع فني ايجاد كنيم كه بيانگر واقعيتهايي باشند كه با آن واقعيتها، سازمان مجبور باشد به گونه‌اي رقابتي عمل نمايد.
امروزه، سيستم‌هاي هوشمند براي اندازه‌گيري سطوح عملكرد به‌كار مي‌روند و تلاشهاي زيادي صرف بهبود ويژگيهاي آنها مي‌گردد تا نتايج كافي و همچنين تصميمات بهتري حاصل شود. به عنوان مثال، كاربردهاي سيستم حمايت از تصميم‌گيري شامل برنامه‌ريزي استراتژيك، تحليل نيازها، طراحي مجدد فرايند تجاري، كنترل و برنامه‌ريزي شغلي، مديريت پروژه، و سنجش عملكرد است.
از بسياري از نگرانيهاي مربوط به عملكرد مديريت، هنگامي كاسته مي‌گردد كه مديريت دانش سطوح كارايي مورد قبول را به دست آورد. پيشرفتهاي سخت‌افزارهاي پردازنده، نرم‌افزارها، و سيستم‌هاي هوشمند به سازمانها اين اجازه را مي‌دهد كه عملكرد متناسب را كسب نمايند و بر طبق فرصتها و حركتهاي رقيبان خود، جرح و تعديل ايجاد نمايند.
به خاطر آنكه اهداف استراتژيك يك سازمان ممكن است بر حسب گسترش، افتراق، فروش، و سهم بازار يا سودآوري بيان شود، مديران مجبور هستند مقياسهاي عملكرد را به عنوان شاخصهاي نيل به اهداف، تحت كنترل دائم داشته باشند. با بررسي عملكرد بر طبق يك رويه ارزيابي، مديريت قادر خواهد بود كه بهتر دلايل نتايج استراتژيك را درك نمايد. اگر فرايند ارزيابي به اندازه كافي به جزئيات بپردازد، در نتيجه قادر به درك علت اختلاف در عملكرد و تصميم‌گيري براي عمليات اصلاحي خواهد بود.
بنابراين، لازم است اهميت اندازه‌گيري عملكرد سازماني، طوري كه از محدوديتهاي سيستم‌هاي گزارش‌دهي مالي تجاري فراتر رود، مورد تأكيد قرار گيرد. در واقع، اكثر سازمانها اكنون مي‌دانند كه بعضي از حوزه‌ها از قبيل رضايت مشتري، اخلاق شغلي، و توسعه توليدي جديد به وسيله سيستم مالي تأمين نمي‌شود، و اين موارد تأثيري قاطع بر عملكرد بلندمدت سازمان دارد.

مدل مفهومي
همان‌گونه كه در جدول 1 ديده مي‌شود، يك مدل مفهومي براي كارايي مديريت دانش پيشنهاد شده است، كه بر روي استراتژي حل مسئله، تصميمات استراتژيك، كارايي سازماني، و عملكرد سازماني تأكيد دارد و مي‌تواند نتيجه منطقي به دست آمده از كارايي مديريت دانش مبني بر عوامل هوشمند و ابزارهاي فني، يعني تكنولوژي اطلاعات و سيستم حمايت از تصميم‌گيري باشد. اين مدل عوامل تعيين‌كننده بسياري را در ارتباط بين حوزه‌هاي گوناگون در نظر گرفته است. قسمت بالاي مدل، منابع اصلي را در جائي كه دانش مي‌تواند مورد نياز باشد (داده، اطلاعات، و تجربه) نشان مي‌دهد.
مديريت دانش بايستي به دو حوزه بپردازد: 1. ابزارهاي فني، 2. عوامل هوشمند. ابزارهاي فني شامل تكنولوژي اطلاعات و سيستم‌هاي حمايت از تصميمات هستند، زيرا اين دو به شدت براي تنظيم استراتژي رقابت‌آميز كمك مي‌كنند. عواملي كه به طور مؤثر بر ابزارهاي فني تأثير مي‌گذارند عبارت‌اند از: «توسعه»، «افتراق»، و «همگرايي». همان‌گونه كه در پيش گفتيم، عوامل هوشمند اشخاصي هستند كه تابع تأثيرات ضمني تلاشهاي يادگيري، خلاقيت، و ظرفيتهاي تصميم‌گيري در سطوح مختلف يك سازمان هستند. عوامل هوشمند، دانش پيشرفته را مبني بر تلاش و مهارت شخصي ايجاد مي‌كنند. با اين وجود، رفتار هر عامل هوشمند بستگي به اقدامات مديريت و روش انگيزشي‌اي كه سازمان اتخاذ مي‌كند دارد. در اين معماري، ابزارهاي فني و عوامل هوشمند مي‌توانند به توسعه تصميمات دانش مبني بر روشهاي طرح‌ريزي شدة مورد اطمينان كه متضمن پيش‌بيني هستند، كمك نمايند.
تركيبات متناسب تكنولوژي اطلاعات و سيستم‌هاي حمايت از تصميمات و فعاليتهاي هوشمند مي‌توانند سازمانها را به مجموعه رقابتي قوي هدايت كنند. در اين معماري، مدل كارايي مديريت دانش، عوامل هوشمند را براي به دست آوردن و توسعه عناصر دانش به كار مي‌برد. سيستم حمايت از تصميم‌گيري براي فرايند تصميم‌گيري مديريتي، و تكنولوژي اطلاعات براي حمايت از پردازشهاست. بنابراين، سازمان بايستي يك پايه مستحكم براي تصميم‌گيري استراتژيك، رسيدن به سطوح عالي از كارايي سازماني، و ايجاد نتايج كيفي مؤثري از عملكرد مديريت كسب كند. تا حالا اين مدل، مطابق مرور پيشينه‌ها و ديدگاههاي افراد مفهوم‌سازي شده بود، و كار مجدد باعث معتبرسازي آن خواهد شد. در آينده‌اي نزديك، اين مدل اعتبار فرضيات مبني بر تحليل تحقيقات تجربي را اثبات خواهد كرد (اطلاعات جمع‌آوري شده از متخصصين و مديران).

شش سیگما(جلسه اول)

 شش سیگما چیست؟

 

سيگما يكي از حروف الفباي يوناني و در علم آمار از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است ؛ سيگما بيانگر آن است كه يك فرايند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ايست براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت . استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرايند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد . شش‌سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرايندهاي كاري به ميزان 3.4 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد ؛ اين در حاليست كه سطح كيفي سه‌سيگما كه طي دهه‌هاي گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلايل مختلف از جمله افزايش پيچيدگي و حساسيت تكنولوژي و نيز بالا رفتن انتظارات مشتريان ، سطحي قابل قبول به شمار نمي‌آيد .

شش‌سيگما يك استراتژي تحول سازماني است ؛ استراتژي تحولي شش‌سيگما ، سيستمي ‌است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي ، آماري و نهايتا حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي‌دهد . احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليدشده و مونتاژشده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه‌هاي مديريت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي ، يكپارچگي ببخشد ؛ براي استفاده از اطلاعات ، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان بوسيله آنها عملكرد فرايندها و توليدات را بهينه نمود ، بسيار ضروري است . در دنياي رقابتي امروز ، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه توليدكنندگان و مصرف‌كنندگان يك نياز بنيادي است . 

صرفنظر از تعريفهاي متعدد كيفيت ، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق ، حداقل تغيير و كمترين هزينه .

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي‌باشند ؛ بديهيست فرايند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد .

شش‌سيگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالي شدن در همه كارها پيش مي‌رود . شش‌سيگما سيستمي ‌است كه تعيين مي‌كند كجا قرار گرفته‌ايم ، دوست داريم كجا باشيم ، چگونه به آن مقصد خواهيم رسيد و چگونه در طول راه پيشرفت خواهيم ‌نمود .

شش‌سيگما ابزاريست كه براي ميزان‌سازي دقيق ماشين فرايند بكار مي‌رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري ، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي‌دهد .

در مبحث شش‌سيگما ، سه حوزه اصلي وجود دارد : حوزه اول فلسفه است كه طريقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي‌كند . حوزه دوم مقياس است كه به سازمان اين امكان را مي‌دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرايندها را مشخص كند . حوزه سوم نيز روش‌شناسي است . روش‌شناسي يك فرايند سيستماتيك است كه موجب شناسايي ، تبيين ، اندازه‌گيري ، تحليل ، توسعه و استاندارد شدن يك فرايند مي‌شود .

هر چه تعداد شش‌سيگماها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است . هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است . بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي‌گيرند كه اين تعداد ، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي‌رساند . به طور عملي تعداد خطاها مي‌تواند تا 3.4 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معناي ميليونها دلار صرفه‌جويي است .

شش‌سيگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي‌شود . مسيري روشن در دستيابي به بهبود مستمر و آرماني است که شرکت‌ها را به توليد بهتر ، سريع‌تر ، باکيفيت‌تر و در نهايت با قيمت تمام‌شده‌ کمتر ترغيب ‌مي‌نمايد تا منجر به سودآوري بيشتر گردد .

در برنامه‌هاي شش‌سيگما ، به‌ هر آن‌ چيزي‌ كه‌ با رضايتمندي‌ مشتريان‌ و مطلوبيت‌ مدنظر آنها مغايرت‌ داشته‌باشد ، ضايعات گفته ‌مي‌شود. استراتژي شش‌سيگما دربرگيرنده‌‌ استفاده‌ از ابزارهاي‌ آماري‌ در قالب‌ يك‌ روش‌ ساخت‌يافته است‌ تا با دست‌يابي‌ به‌ دانش‌ موردنياز در دنياي‌ رقابتي‌ امروز ، توليد محصولات‌ و ارائه‌ خدمات‌ بهتر ، سريعتر و با هزينه‌ كمتر‌ي انجام‌ به انجام رسد .

شش‌سيگما رويكردي نظام‌يافته‌ و پويا براي‌ هدايت‌ اطلاعات و يك ‌متدولوژي‌ براي‌ حذف‌ ضايعات است ؛ با اين‌ هدف‌ كه شش‌سيگما در فاصله‌‌ مابين‌ حدود مشخصه‌ پاييني ‌و بالايي از مقدار هدف‌ قرار گيرد . برنامه‌هاي شش‌سيگما براي‌ هر فرايندي ‌، از ساخت‌ و توليد گرفته‌ تا هر فرايند اجرايي‌ و نيز براي ‌سرويس‌هاي‌ خدماتي‌ استفاده ‌مي‌شود ‌.

شش‌سيگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي‌شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت . نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي‌باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي شش‌سيگما در سازمان خود انجام مي‌دهند .

شش‌سيگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگيهاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد ، برايشان در نظر مي‌گيرد . همانگونه كه از شواهد پيداست ، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي‌شود تاثير بسيار عميقي بر روي كيفيت محصولات ، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌اي پرسنل خواهد گذاشت .

شش‌سيگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري ، مقياسهاي ارزيابي طراحي ، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري‌گرايي ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي‌سابقه‌اي كاهش دهد ؛ شش‌سيگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است .

به طور ساده مي‌توان گفت كه شش‌سيگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي‌شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است . چيزي كه شش‌سيگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي‌كند پيش‌گيري قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ويژه مي‌توان گفت شش‌سيگما يك تلاش نظام‌يافته است كه فرايندهاي تكرار‌شونده سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات ، عملكرد تامين‌كنندگان ، سرويسهاي خدماتي و ... را از نزديك مورد سنجش قرار مي‌دهد .

 

قانونی کردن ویندوز

قانونی کردن ویندوز

 برای قانونی کردن ویندوز خود و رفع مشکلات درهنگام نصب مدیا پلیر ۱۱ در لینک زیر کلیک کرده  و سپس مطابق دستور عمل کنید.

از یکی از لینکهای زیر استفاده نمایید:

http://mashhadalkobeh.persiangig.com/keyfinder.rar

http://h1.ripway.com/farahani/Originaling__Windows_100__Genuine.rar

جمعه روز عاشقان است...

 

روزی که به عشق آشنا گردیدم

در آینه رخش تو را میدیم

پرسیدم از او بگو که معشوق تو کیست

فریاد اباصالح از او بشنیدم

ادامه نوشته

دفتر ارتباطات علمی و صنعتی دانشگاه قم

دفتر ارتباطات علمی و صنعتی دانشگاه قم


ضمن خیر مقدم به شما اساتید ارجمند و دانشجویان فرهیخته
در بهار علم و دانش آمادگی خودجهت دریافت نظرات و پیشنهادات ارزشمند شما وخدمت رسانی به شما عزیزان اعلام میدارد.


آماده حضور سبزتان هستيم


آدرس : دانشگاه قم – ساختمان اداری - دفتر ارتباطات علمی و صنعتی


شماره تماس مستقیم : 2850953
شماره تماس داخلی : 2430-2853311
فکس : 2850953


e-mail : siro_qomuniversity@yahoo.com
siroqu@gmail.com

مهندسان خوش فکر خوش آمدید

 

 تقدیم به تمام مهندسان خوشفکر صنایع جدیدالورود

مهندسي، شامل كاربرد روشهاي تجزيه و تحليل اصول فيزيكي براي تبديل موادخام و ساير منابع به فرمي كه رضايت و احتياجات آدمي را تامين كند، ميباشد.
با پيشرفت علم و تكنولوژي و تعامل اين دو با هم، تخصصها و گرايشهاي مختلف مهندسي بوجود آمدهاند. در اين ارتباط مهندسي صنايع رشته نسبتاً جديد است كه ضمن برخورداري از مفهوم كلي مهندسي، حوزههاي كاري فراتري را در مقايسه با ساير رشتهها مورد توجه قرار ميدهد. نوشته حاضر سعي دارد مطالبي را جهت آشنايي با مهندسي صنايع در قالب سر فصلهاي ذيل ارائه نمايد.
مهندسي صنايع چيست؟

ادامه نوشته

آموزش اکسل (جلسه 5)

 ویرایش سطر و ستون
اضافه کردن سطر :
روش اول : 1- بر روي سطري که ميخواهيم سطر جديد قبل از آن اضافه شود ، کليک ميکنيم.
2- منوي Insert را انتخاب ميکنيم.
3- گزينه Rows را انتخاب ميکنيم.

روش دوم : 1- بر روي سطري كه ميخواهيم سطر جديد قبل از آن اضافه شود كليك راست ميكنيم.
2- از منوي باز شده Insert را انتخاب ميكنيم.

نکته :سطرهاي زيرين به پايين رانده ميشوند.


اضافه کردن ستون :

روش اول : 1- بر روي ستوني که ميخواهيم ستون جديد قبل از آن اضافه شود ، کليک ميکنيم.
2- منوي Insert را انتخاب ميکنيم.
3- گزينه Column را انتخاب ميکنيم.

روش دوم :1- بر روي ستوني که ميخواهيم ستون جديد قبل از آن اضافه شود Right Click ميکنيم.
2- گزينه Insert را انتخاب ميکنيم.

نکته :ستون قبلي به جلو رانده ميشود.


تغيير ارتفاع سطر :

براي تغيير ارتفاع سطر به دو روش ميتوان عمل کرد :

روش اول : کافي است به مرز بين سطر مورد نظر و سطر بعدي رفته تا مکان نما به صورت يک فلش دو سر در آيد. سپس مرز سطر را به محل مورد نظر Drag ميکنيم.

روش دوم : در اين روش ارتفاع به اندازه دقيق تنظيم ميشود . براي اين کار مراحل زير را انجام ميدهيم:
1- انتخاب منوي Format
2- انتخاب زير منوي Row
3- انتخاب گزينه Height
4- در کادرباز شده اندازه دلخواه را وارد ميکنيم.

نکته: به طور پيش فرض ارتقاع سطر 12.75ميباشد.

تغيير پهناي ستون :
براي تغيير پهناي ستون به يکي از دو روش زير عمل ميکنيم :

روش اول : کافي است به مرز بين ستون مورد نظر و ستون بعدي رفته تا مکان نما به صورت يک فلش دو سر در آيد سپس مرز ستون را در جهت مورد نظر Drag ميکنيم.

روش دوم : در اين روش پهنا را به صورت دقيق تنظيم ميکنيم . براي اينکار مراحل زير را طي ميکنيم :
1- انتخاب منوي Format
2- انتخاب زير منوي Column
3- انتخاب گزينه Width
4- در کادر باز شده مقدار دلخواه را وارد ميکنيم.
نکته :به طور پيش فرض پهناي ستون 8.43ميباشد.
( كاردركارگاه 3 ، تمرين 32 )

تغيير پهناي استاندارد ستون :

ميدانيم که پهناي استاندارد ستونها 8.43 ميباشد اگر بخواهيم اين پهناي استاندارد را کم يا زياد کنيم به ترتيب زير عمل ميکنيم :
( فقط به ياد داشته باشيد اين تغيير بر روي ستونهايي اعمال ميشود که پهناي آنها را تغيير نداده باشيم.)
1- انتخاب منوي Format
2- انتخاب زير منوي Column
3- انتخاب گزينه Standard Width
4- در کادر باز شده پهناي مورد نظر را وارد ميکنيم.

جمعه روز عاشقان است...

آخرشب سرد ما سحر مي گردد 

 آشوب جهان فتنه سر مي گردد


چشمان زمين ز عشق تر مي گردد

 مهدي به ميان شيعه بر مي گردد


تفسير بلند ذوالفقار است اين مرد

 انگار بهار در بهار است اين مرد


با تيغ حسين در نيام آمده است 

 انگار علي به انتقام آمده است


اي سيد سبز پوش من يا مولا

 اي مرد علم به دوش من يا مولا

TRIZجلسه دوم

تاريخچه دانش TRIZ به چه زماني باز مي‌گردد ؟

شالوده‌هاي دانش TRIZ از سال 1946 توسط گنريچ آلتشولر بر اساس نتايج حاصل از مطالعه اختراعات مختلف پايه‌گذاري شد .

آلتشولر كه به پدر TRIZ شهره است در سال 1926 در روسيه متولد گرديد ؛ وي كه از همان دوران نوجواني نسبت به ابداعات و اختراعات كنجكاوي و علاقه خاصي داشت و اولين اختراع خود را در سن چهارده سالگي انجام داد ، در اداره ثبت اختراعات مشغول به كار شد .

كار او كمك به مخترعين براي ثبت اختراعاتشان بود ؛ او در حين كار ، گاهي به حل مسائل فني آنان كمك مي‌كرد . در اين دوران بود كه او دريافت حل مسائل فني كه منجر به اختراع و نوآوري مي‌شود به اصول و روشهايي فراتر از تكنيكهاي خلاقيت شناخته‌شده تا آن هنگام نياز دارد . آلتشولر در طي مطالعات خود به اين نتيجه مهم رسيد كه يك نظريه اختراع بايستي داراي چند ويژگي اصلي از جمله موارد زير باشد :

1- شامل يك فرايند گام‌به‌گام و نظام‌يافته باشد .

2- بتواند از ميان گستره‌اي از راه‌حلها ، مستقيما به بهترين راه‌حل (راه‌حل ايده‌آل يا كمال) منجر گردد .

3- داراي ويژگي تكرارپذيري باشد .

4- بتواند ساختاري براي دانش ابداع ارائه نمايد .

آلتشولر بيش از بيست‌هزار اختراع ثبت شده (Patent) را مورد بررسي قرار داد تا متوجه شود اختراعات به عنوان مساله‌هاي ابداعي (يعني مساله‌هايي كه راه‌حل آنها مشخص نيست و بايستي آن را با روشهاي خلاق و ابداعي كشف نمود .) چگونه حل شده‌اند .

از بين اين تعداد آلتشولر چهار‌هزار اختراع مهم و برجسته و به عبارتي راه‌حلهاي خلاق و ابداعي اصلي را مورد مطالعه عميقتر قرار داد . براساس نتايج حاصل از اين نوع مطالعات خلاقيت‌شناسي تحليلي ، آلتشولر به كشفيات بسيار مهمي دست يافت و اصول ، مفاهيم و روش هاي TRIZ را به عنوان يك علم نوين و بسيار باارزش به جهان ارائه نمود .

البته اين خلاقيت و نوآوري فوق‌العاده مهم آلتشولر متاسفانه همانند بسيار از كشفيات و اختراعات كوچك و بزرگ تاريخ در ابتدا درك نشده و با انواع مخالفتها ، مقاومتها و بي‌مهري‌هاي تاسف‌برانگيز (آنچه كه در خلاقيت‌شناسي تحت عنوان اينرسي خلاقيت  و نوآوري ناميده مي‌شود .) مواجه شد و آلتشولر همانند بسياري از دانشمندان و مخترعين سختيها و مرارتهاي بسيار زيادي را متحمل گرديد كه مطالعه آن حاكي از اراده والا و تلاش و پشتكار شگفت‌انگيز آنان است .

به دليل بي‌توجهي‌ها و مخالفتها در آن زمان ، TRIZ نتوانست به خوبي در روسيه ايفاي نقش نمايد اما پس از پايان جنگ جهاني دوم و گسترش ارتباطات ، كشورهاي اروپايي ، آمريكا ، ژاپن و ديگر كشورها با دانش TRIZ آشنا شده و با پي بردن به اهميت فوق‌العاده زياد آن بلافاصله آن را جذب كرده و ضمن بكارگيري ، در صدد رشد و توسعه آن برآمدند .

چنانكه در حال حاضر درباره TRIZ به عنوان يك دانش تخصصي تحقيقات وسيعي به عمل   مي‌آيد و اصول و مفاهيم آن توسط بسياري از دانشمندان ، پژوهشگران ، مديران ، مهندسان و كارشناسان رشته‌هاي مختلف علمي در جهت حل مسائل و ايجاد نوآوري­ها به كار گرفته مي‌شود و همچنان به سرعت در حال گسترش و تكامل است .

بزرگترين خلاقيت و نوآوري آلتشولر به عنوان يك دانشمند علوم و مهندسي ، يك دانشمند خلاقيت‌شناس و نيز به عنوان يك مخترع ، خلاقيت و نوآوري او درباره خود موضوع خلاقيت و نوآوري بود .

آلتشولر به عنوان مخترع فنون اختراع و پايه‌گذار دانش TRIZ ، با تلاش و پشتكار بسيار زياد به مدت پنجاه‌ودو سال در راستاي رشد و توسعه آن كوشيد و يكي از اصلي‌ترين و موثرترين بنيانگذاران علم خلاقيت‌شناسي و از بزرگترين دانشمندان قرن بيستم محسوب مي‌شود . (آلتشولر در سال 1998 در آمريكا از دنيا رفت) نقش و اهميت نظريه TRIZ شاهكار علمي آلتشولر به قدريست كه از جنبه‌اي مي‌تواند در رديف نظريه‌هاي علمي بزرگي مانند نظريه كوانتومي و نظريه نسبيت قرار گيرد و آلتشولر را با دانشمندان بزرگي مانند پلانك ، انيشتين ، شرودينگر ، پياژه و پائولينگ همسنگ نمايد .

در گام آتي از اجزاي اصلي دانش TRIZ خواهيم گفت .

 

سازمانهاي يادگيرنده جلسه دوم

قواعد كلي در سازمانهاي يادگيرنده كدامند ؟

به طور كلي در سازمانهاي يادگيرنده پنج قاعده يا فرمان وجود دارد كه جريان تفكر سيستمي از قواعد مهم در اين سازمانهاست . اين پنج قاعده عبارتند از :

1-   الگوهاي ذهني

2-   آرمان مشترك

3-   يادگيري تيمي

4-   قابليت فردي

5-   تفكر سيستمي

براي ايجاد تفكر سيستمي در سازمان ، اولين گام جريان جزئي‌نگري و توجه به اجزاء است . دوم ، ريشه‌يابي مرزهاي سيستم است (مرزبندي ميان تمام بخش‌ها). در تفكر سيستمي ، ريشه‌ها به خوبي بررسي شده و به كمك الگوهاي پويا ، تمامي علت‌ها و معلول‌ها مورد مطالعه قرار مي‌گيرد .

يكي از زيرمجموعه‌هاي تفكر سيستمي ، مرزبندي ميان بخش‌هاي يك سيستم است كه هويت سيستم در اين مرزبندي مشخص شده و ارتباط ميان سيستم و محيط در آن صورت مي‌گيرد . تمامي داده‌ها و ستاده‌ها از مرز سيستم عبور مي‌كنند و ريشه‌ مشكلات معمولا درون مرز سيستم جاي دارند .

زيرمجموعه ديگر ، كل‌گرايي است . سيستم ، كلي است متشكل از مجموعه دو يا تعداد بيشتري از اجزاء كه رفتار هر جزء بر رفتار كل اثر مي‌گذارد و وجودش بستگي به تعامل اجزاء با يكديگر دارد .

آنچه كه در بحث ريشه‌يابي به عنوان زيرمجموعه مهم تفكر سيستمي سازمان مطرح است ، شناسايي ريشه مشكلات براساس تعامل اجزاي سيستم با يكديگر است . اين شناسايي ممكن است بر اساس پويايي سيستم ، اجتناب از تمركز به وقايع و يافتن اهرم مناسب براي رفع مشكلات باشد .

رفتار بسيار مشهود و قابل توجه در سازمانهاي يادگيرنده اين است كه آنها با توجه به الگوهاي ذهني تكامل يافته ، همواره براي كل مسائل و مشكلات خود به سه عامل تأمل ، پرسش و تدافع توجه خاص دارند . اين در حالي است كه سازمانهاي ما بيشتر به تدافع مي‌‌پردازند تا تأمل و پرسش . بهره‌وري محور اصلي سازمانهاي يادگيرنده مي‌باشد .

براي اينكه شركت‌ها زنده بمانند و در دنياي رقابت حضوري فعال داشته باشند ، بايد مرتب در بالا بردن اطلاعات ، دانش و توانايي خودشان كوشش كنند و بر آموزش كاركنان ارزش قائل شوند . امروزه يادگيري از تمام دوره‌هاي گذشته ، اهميت بيشتري پيدا كرده است . امروز بايد فكر كردن و ايده دادن ، كل سازمان را شامل شود . اين ديگر صحيح نيست كه در بالاي سازمان فكر كنند و ايده دهند و در سطوح پايين عمل كنند . بلكه فكر كردن و عمل كردن مربوط به كليه كاركنان در سطوح مختلف سازمان است .

رهبران سازمانهاي يادگيرنده ، مسئوليت ايجاد امكانات و شرايط يادگيري را در سازمان دارند ؛ كاركنان بايد به طور مستمر در يادگيري و بالا بردن دانش خود دخالت داشته باشند .

مديريت‌هاي سنتي ديگر جوابگوي سازمانها با توجه به تحولات شرايط محيطي نيستند ، بلكه سازمانها بايد روي نوآوري و خلاقيت تاكيد داشته باشند .

نكته مهم در سازمانهاي يادگيرنده ، نوع و نقش رهبري است . رهبران اين سازمانها تفكر سيستمي دارند ، كمتر روي موضوعات روزمره تاكيد دارند و بيشتر روي روندها و عواملي كه موجب تغييرات و تحولات مي‌شوند ، تاكيد مي‌كنند .

در بلند مدت ، عملكرد عالي بستگي به آموختن عالي دارد . رهبران سازمانهاي يادگيرنده مسئول بهبود مستمر بوده و شرايط را براي بالا بردن توانايي‌هاي كاركنان فراهم مي‌سازند . رهبران سازمانهاي يادگيرنده ضمن اين كه از نظراتشان با استدلال حمايت مي‌كنند ، از كاركنان سازمان نيز مي‌‌خواهند آنها هم در ارائه نظرات مشاركت نمايند و آنها را تشويق مي‌كنند كه اگر ايده ، نظر و يا اطلاعات متمايزي داشته باشند ، ارائه نمايند و كوشش مي‌كنند نظرات ديگران را بفهمند ، به جاي اينكه فقط روي نظرات خودشان تاكيد داشته باشند . سازمانهاي يادگيرنده كاركنانشان را تشويق مي‌كنند كه مهارت‌هاي فردي ، گروهي و كيفيت كار خود را بهبود دهند . آنها از تجربيات خودشان و ديگران كه ممكن است مفيد يا منفي باشد ، استفاده مي‌كنند . افراد با مهارت‌ها و ارزش‌هاي كارشان مورد تحسين واقع مي‌شوند و تمام عقايد و پيشنهادها قابل توجه و احترام است .

در دنياي گسترده اطلاعات امروز ، دانش جديد يك كالاي باارزش محسوب مي‌شود . پيتر دراكر از صاحب‌نظران بنام رشته مديريت ، مي‌گويد :

جوهر مديريت اين است كه بر پايه دانش كاربردي ، كار موثر ايجاد نمايد .

كاربرد دانش ، توانايي بكارگيري آن است . به عبارت ديگر مهارت‌ها ، معلومات و رفتار براي انجام كار و اثبات تبحر به كار گرفته مي‌شوند و توانايي در به كارگيري آموخته‌ها موجب افزايش تبحر مي‌شود ؛ لذا دانش جديد به تبحر سازماني به عنوان بخشي از سازمانهاي يادگيرنده نياز دارد كه روي مهارت‌ها و توانايي‌ها و نه فقط روي دانش و اطلاعات متمركز مي‌شوند